四月份以來(lái)，董事長(cháng)朱書(shū)成在四次不同規模的會(huì )議上密集強調，讓員工工資與企業(yè)效益成正比關(guān)系，員工待遇與企業(yè)的行業(yè)地位成正比關(guān)系。在前后不到十五天時(shí)間里四次強調工資改革基本思路，這是以往不多見(jiàn)的。
    4月9日上午，在出席總監聯(lián)席例會(huì )時(shí)，朱書(shū)成重點(diǎn)就工資改革問(wèn)題發(fā)表談話(huà)；4月11日下午，在研究對標和勞動(dòng)競賽的董事會(huì )擴大會(huì )議上，朱書(shū)成再次闡明了工資改革指導思想；4月16日上午，在研究漢冶產(chǎn)量問(wèn)題的專(zhuān)題會(huì )議上，朱書(shū)成申述了工資改革必須堅持的基本思路；4月23日下午，在第一季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì )上，朱書(shū)成第四次要求調整工資撥付思路，要與效益和成本緊密聯(lián)系。
    朱書(shū)成說(shuō)，2004年開(kāi)始實(shí)行集團管控時(shí)，提出了“分灶吃飯，單獨核算；分權治理，自主管理；自負盈虧、優(yōu)勝劣汰”的原則。這個(gè)原則是科學(xué)的，具有深遠意義，但這幾年集團沒(méi)有把子公司的規模、效益跟高管和員工的經(jīng)濟待遇、政治待遇聯(lián)系起來(lái)，今后集團對子公司的管控要把這作為必須堅持的一個(gè)大原則。如此，子公司為了提升自身地位，提高自身待遇，不得不上規模，不得不研究項目，不得不突出效益。通用公司解決了公司專(zhuān)業(yè)化和多元化的矛盾，韋爾奇要求旗下每個(gè)公司都必須是行業(yè)前三名，第四名就要被淘汰掉，子公司想進(jìn)入前三名，對這個(gè)行業(yè)的發(fā)展規律，必須有深刻的認識和理解，準確的判斷和把握，只有這樣才能處于行業(yè)前三名，才能在戰略上才不會(huì )犯錯。
    朱書(shū)成指出，要解放思想。讓員工工資與企業(yè)效益成正比關(guān)系，員工待遇與企業(yè)的行業(yè)地位也成正比關(guān)系；只要企業(yè)領(lǐng)導人不犯戰略性錯誤，落實(shí)這兩個(gè)正比關(guān)系沒(méi)有問(wèn)題；如果離開(kāi)這個(gè)前提，員工工資發(fā)的高，企業(yè)可能倒閉得更快。犯了戰略性錯誤，導致企業(yè)效益低，是領(lǐng)導人的錯誤，與員工沒(méi)有關(guān)系，因為員工決定不了戰略。我們深圳公司的發(fā)展速度是業(yè)內最快的，產(chǎn)品價(jià)格是業(yè)內最高的，當然我們的員工工資也是業(yè)內最高的。當我們銷(xiāo)到2萬(wàn)臺時(shí)，競爭對手就已經(jīng)銷(xiāo)到10萬(wàn)臺，而我們銷(xiāo)到6.5萬(wàn)臺時(shí)，它仍然是10萬(wàn)臺或是略有增長(cháng)，但增長(cháng)不多，且價(jià)格不高。為了鼓勵員工積極性，員工收入一定要高，只有員工收入高，才能提高積極性，企業(yè)文化才有生命力，才能使員工奮勇趕超。當然，這與行業(yè)也有關(guān)系。如果這個(gè)行業(yè)前景好，就是這個(gè)規律；對于前景不好的行業(yè)，采取這種辦法，會(huì )加速它的滅亡。
    朱書(shū)成認為，企業(yè)要盈利，一個(gè)是產(chǎn)品，一個(gè)是管理。首先是產(chǎn)品，因為倒閉的企業(yè)未必都因為管理差，很可能比我們管理好得多。產(chǎn)品是關(guān)鍵，管理也是關(guān)鍵。做同樣產(chǎn)品，管理好的企業(yè)就能生存，管理差的企業(yè)就要死掉。所以，兩手都要抓，兩手都要硬。集團公司要激發(fā)子公司的創(chuàng )造力、積極性、主動(dòng)性，工資是第一抓手，職務(wù)是第二抓手，這兩個(gè)抓手都要抓住，我們要認識到這個(gè)規律，要舍得給員工漲工資。只有這樣，員工才有積極性，企業(yè)才有向心力，優(yōu)秀人才才會(huì )吸引進(jìn)來(lái)。我們這幾個(gè)行業(yè)發(fā)展潛力都很大。就漢冶特鋼而言，員工工資增長(cháng)的潛力很大，一是我們的工資與外面鋼廠(chǎng)有差距，二是我們的成本與外面鋼廠(chǎng)差距大。許昌鐵礦挖潛成本也很大，最大問(wèn)題是人才問(wèn)題，要靠提高待遇吸引人才，激發(fā)員工的積極性。銅合金提升空間也非常大，當然這一塊眼界要放開(kāi)。
    朱書(shū)成指出，要思路明確。員工待遇從哪里來(lái)？必須從企業(yè)效益中來(lái)。對同一時(shí)期的不同子公司而言，對一個(gè)子公司的不同時(shí)期而言，效益好了工資就多發(fā)，效益不好了工資就少發(fā)。今年的增資從哪里來(lái)？必須從節支增效中來(lái)。要按照以下原則調整，今年6月底要全部實(shí)現先進(jìn)指標，根據對標情況可以給一個(gè)過(guò)渡階段，即每月扣除總費用和總成本以后設定一個(gè)基數，完成這個(gè)指標就得到基本工資，然后在此基礎上聯(lián)系降本增效，降多少成本或者增加多少效益，按照一定比例給予獎勵，這是增資部分。
    第一要聯(lián)系降本。以漢冶為例，假若在既定產(chǎn)量的前提下，月總成本和總費用為5億，只要成本控制到預設基期（要扣除加合金的成本），就可以得到原來(lái)預設的工資水平，然后每降低一塊錢(qián)，給予一定比例獎勵，節支多少提多少。當然，提取比例可根據各企業(yè)潛力而定，成本可以在同行業(yè)對標。如果經(jīng)過(guò)評估，成本差距大了，可以按5%、10%、15%給；若確實(shí)降本空間有限，可以是20%、30%、40%；如果逐步提高，甚至可以提到50%。
    第二要聯(lián)系增效。還以漢冶為例，就在鋼價(jià)指數的基礎上，按照“三非”產(chǎn)品增效的一定比例獎勵，也就是說(shuō)，漢冶生產(chǎn)的“三非”產(chǎn)品越多，實(shí)現的效益就越高，員工工資也就越高?？傊?，要緊密聯(lián)系總成本和總費用，然后設定基數，讓員工利益與節支增效緊密聯(lián)系起來(lái)，從而調動(dòng)全體員工的積極性。
按照這種方法，主要與成本和效益緊密聯(lián)系，切實(shí)做到“以財務(wù)為中心”?？梢园凑找韵氯齻€(gè)原則執行：一是基本工資撥付，仍要聯(lián)系三個(gè)高爐，等于是鼓勵多開(kāi)高爐；二是在上述基礎上，再參考設定基期，超過(guò)多少就給予一定比例獎勵，雖然開(kāi)一個(gè)高爐，成本低了照樣獎勵，或者開(kāi)三個(gè)高爐，成本高了也要懲罰；三是增效，主要是看創(chuàng )造多少效益，如開(kāi)發(fā)新鋼種、生產(chǎn)特殊鋼等。這個(gè)增效只參與鋼種核算，要考慮市場(chǎng)的漲跌因素，或者可以取平均值，如該鋼種當月市場(chǎng)平均價(jià)為4400元，開(kāi)發(fā)的新品種售價(jià)超過(guò)4400元就是效益，然后按照增加效益的百分比獎勵。
    朱書(shū)成提出，工資高低由子公司決定，工資目標由集團公司提出。從現在看和長(cháng)期看，目前的工資水平不能長(cháng)期維系下去，員工收入來(lái)源必須成為一種生活動(dòng)力和工作動(dòng)力，想讓員工安心幸福生活，工資在近幾年內要翻一番。集團公司要對子公司提出明確的發(fā)展方向，包括“員工收入在多長(cháng)時(shí)間內翻倍”的目標，與其被動(dòng)漲工資，不如現在提出來(lái)，給子公司領(lǐng)導施加壓力，這個(gè)翻倍的前提是節支增效，子公司要拿出明確的實(shí)施步驟。公司的規模與投資項目主要與高管層政治待遇聯(lián)系，真正與員工聯(lián)系的就是工資，工資提高要靠節支增效?，F在是我們壓著(zhù)子公司干，子公司不得不干，將來(lái)子公司不干或干得不好了，就沒(méi)法給員工交代，我們要變被動(dòng)為主動(dòng)。
    朱書(shū)成強調，降本增效就是靠學(xué)習對標、勞動(dòng)競賽和課題攻關(guān)三項措施?，F在員工既不知道什么指標是合理的，也不知道用什么方法，我們學(xué)習對標是為了找好指標和實(shí)現這個(gè)指標的好方法，并把方法和思路交給員工，勞動(dòng)競賽和課題攻關(guān)是移植好方法、實(shí)現好指標的最佳措施，當然，檢驗、數據采集和核算是這三項工作的基礎，必須抓實(shí)這三項基礎性工作，以保證勞動(dòng)競賽和課題攻關(guān)的真實(shí)和公平。為了實(shí)現好的經(jīng)濟技術(shù)指標，要把這幾個(gè)關(guān)系理順，今后要強力推進(jìn)這幾項工作。
    勞動(dòng)競賽中還要加一個(gè)措施，就是設立階段性指標，因為先進(jìn)指標都經(jīng)過(guò)長(cháng)期摸索實(shí)現的，不可能一蹴而就，我們要一步一個(gè)腳印分步實(shí)施，只要方向正確，最后肯定會(huì )達到目標。如高爐勞動(dòng)競賽設置兩個(gè)小組，兩種情況下兩個(gè)小組能拿到獎金：一是在同一階段指標下，兩組都沒(méi)有達到目標，但第一名能拿獎金；二是在同一階段指標下，兩組都達到了設定階段指標，則兩組都能拿到獎金，落后一組也可以拿獎金。
今年我們不再提人均增資多少，要破除平均主義大鍋飯的思維。員工只要有能力就可以搞課題攻關(guān)，完成課題就能拿到獎金；開(kāi)展勞動(dòng)競賽是優(yōu)者拿獎金，原則上“能者多勞、勞者多給”。通過(guò)開(kāi)展勞動(dòng)競賽和課題攻關(guān)，形成比學(xué)趕幫超，員工方向明確了，公司也能產(chǎn)生效益。我們不論是開(kāi)展勞動(dòng)競賽，還是課題攻關(guān)，從方案制定、過(guò)程監控到獎金分配，一定要“民主、透明、公平、正義”。
    朱書(shū)成專(zhuān)門(mén)要求，要深入研究工資改革，運營(yíng)委員會(huì )和財務(wù)委員會(huì )要抓緊與漢冶充分溝通，拿出方案交總監聯(lián)席會(huì )認真研究，力爭5月30日執行方案，今年必須形成一個(gè)圍繞節支增效提升員工工資的非常健全的制度。