當前社會(huì )有一個(gè)很普遍的大學(xué)生就業(yè)選擇問(wèn)題，就是政府機關(guān)事業(yè)單位招聘時(shí)，總會(huì )出現成百上千人競爭一個(gè)崗位的現象，雖然民營(yíng)企業(yè)的工資待遇明明更有吸引力，但在就業(yè)市場(chǎng)上卻總是反響平平。區別就在于，到公職單位端的是“鐵飯碗”，穩定牢靠，到民營(yíng)企業(yè)端的是“泥飯碗”，因為企業(yè)依托于市場(chǎng)生存，而市場(chǎng)形勢又復雜多變，那么企業(yè)面臨的風(fēng)險必然多，員工失業(yè)的風(fēng)險相對大，而趨利避害是人的本能，我們理應尊重，畢竟沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)敢說(shuō)自己會(huì )永遠基業(yè)長(cháng)青。

龍成已經(jīng)走過(guò)三十幾年的風(fēng)風(fēng)雨雨，我們也有從企業(yè)起步時(shí)就加入的員工，現在已安然退休，過(guò)著(zhù)頤養天年的生活，這足以證明，通過(guò)大家的努力奮斗，龍成的“泥飯碗”也能端得穩當，并且在可預期的將來(lái)，我們有望讓員工端上“鐵飯碗”，甚至是“金飯碗”。要想讓員工端上、端穩、端牢“金飯碗”，就必須通過(guò)緊抓六條主線(xiàn)、建設六大能力來(lái)夯實(shí)管理基礎，通過(guò)貫徹“嚴管厚愛(ài)”、堅持嚴字當頭來(lái)落實(shí)全面從嚴治企。

先回答為什么要夯實(shí)管理基礎？

當前企業(yè)界有很多關(guān)于企業(yè)核心競爭力的說(shuō)法，董明珠說(shuō)制度是企業(yè)的核心競爭力，任正非說(shuō)把人才管好是企業(yè)的核心競爭力。無(wú)論是強調制度管理，還是強調人才管理，同屬管理命題，都在強調管理的重要性。“同行不同利”、“頭部效應”，皆能看出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理差異對經(jīng)營(yíng)成果的巨大影響，也足以說(shuō)明管理的重要性，因此唯有將企業(yè)管好，才是核心競爭力。這一點(diǎn)在龍成的發(fā)展史上也有跡可循，總結龍成投資失敗的教訓，莫過(guò)于成立重工進(jìn)入鋼結構行業(yè)，如今重工舉步維艱，與之同時(shí)起步的富煌、鴻路卻已上市，市場(chǎng)效益可觀(guān)，通過(guò)對比可知，我們的戰略沒(méi)錯，但管理確實(shí)存在嚴重問(wèn)題，若按目前的管理水平，哪怕選擇重新來(lái)過(guò)，可能仍是失敗之局。

特別是今天監察委對陳秀374萬(wàn)特大腐敗案件的通報，可謂正了紀律之嚴明，樹(shù)了制度之權威，更是對我們管理基礎薄弱這一致命問(wèn)題的鮮血淋漓展現。本次連同陳秀在內共處理25人，除去陳秀本人，還有24個(gè)人把關(guān)，這也意味著(zhù)公司為此設置了24道防線(xiàn)，卻層層失守。如果我們的標準化在操作上嚴格規范，指標化貫穿了整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系，信息化流程設計嚴密，巡察考核聚焦苗頭性事件發(fā)現陳秀嗜賭的問(wèn)題，財務(wù)關(guān)注到了異常賬目并及時(shí)預警，印章辦發(fā)現陳秀私刻印章時(shí)選擇立即報案，主管一把手能做到對下屬“嚴管厚愛(ài)”，何以至此？無(wú)獨有偶，漢冶成品庫仍然在犯著(zhù)，打個(gè)電話(huà)就將鋼板發(fā)出去的事故，并且通報處罰蜻蜓點(diǎn)水，不疼不癢。

這些教訓、案件，無(wú)不警示著(zhù)我們現在手里的“泥飯碗”不好端，而要想把“泥飯碗”打造成“鐵飯碗”一樣穩固牢靠，更是不易。因為管理基礎還很薄弱，為了化解這個(gè)風(fēng)險，我們從標準化、指標化、信息化、以財務(wù)為中心、巡察考核這五條主線(xiàn)，連續開(kāi)展了多年的夯實(shí)工作，雖有進(jìn)步但不穩定，上上下下，反復波動(dòng)，去年增加了第六條主線(xiàn)，即是以中大咨詢(xún)主導的人力資源改革，雖見(jiàn)效慢，但這是強根固本之策。這些現狀也是眼下我們正處于“才步入治療區，還未走向健康區”決定的，現在必須正視起來(lái)，將六條主線(xiàn)抓牢，“泥飯碗”才能打造成為“鐵飯碗”。

那么如何抓牢這六條主線(xiàn)，將“泥飯碗”打造成“鐵飯碗”呢？

第一，消除標準化倦怠。

當前的標準化工作已經(jīng)進(jìn)入倦怠期，出現了少數人重視、多數人不重視，少數人有壓力、多數人沒(méi)壓力的局面。典型如監管單位的標準化排序，董辦、建設委長(cháng)期先進(jìn)，而落后單位多少都有點(diǎn)“輪流坐莊”的情況。推行標準化就是要拿落后者的“帽子”，但到現在一個(gè)“帽子”也未拿下來(lái)，這也是多數人不重視、沒(méi)壓力的根因所在。

前期我安排董辦對煉鐵廠(chǎng)火車(chē)頻繁掉道事故進(jìn)行調研，這個(gè)調研報告清晰的揭示了標準化與事故之間的邏輯關(guān)系，說(shuō)明標準化工作存在著(zhù)嚴重的薄弱環(huán)節，展現出標準化工作當前的嚴峻性、嚴肅性，值得大家認真反思。集團標辦要認真研究這個(gè)調研報告，拿出系統性、以長(cháng)治久安為目的的解決方案，讓大家廣泛討論，群策群力，推動(dòng)標準化工作上水平、上臺階。一定要解決當前少數人重視，多數人不重視，少數人有壓力，多數人沒(méi)壓力的問(wèn)題，從而消除倦怠。

第二，健全指標化管理體系。

從11月6日指標化工作推進(jìn)會(huì )的匯報上可看出，指標推行優(yōu)劣與效益好壞成正比關(guān)系，即指標推行好的單位，效益就好，推行不佳的單位，效益就差。例如推行指標化管理成績(jì)突出的漢冶，今年在鋼鐵行業(yè)形勢不佳的情況下，仍取得了不俗成績(jì)，而指標化管理不善的特材、冶材公司，則在效益上進(jìn)步不大，煤高效更是虧損嚴重。但恰恰指標化落后的單位沒(méi)有干部參加會(huì )議，足見(jiàn)對指標化工作的不重視。

11月6日的會(huì )議可以說(shuō)是指標化管理工作的盛宴，會(huì )議上的文件對各單位指標化推進(jìn)工作具有指導意義，各單位一定要認真組織學(xué)習，要重視指標化工作，落實(shí)指標化管理。

一是通過(guò)學(xué)習對標的方式，向先進(jìn)企業(yè)看齊，將指標掰開(kāi)揉碎了研究，結合本單位的實(shí)際，找出存在的差距，建立指標庫。

二是將指標與人的任免、崗級、薪酬聯(lián)系起來(lái)，將不承擔指標的崗位優(yōu)化掉，嚴格遵照“決定什么就聯(lián)系什么”的原則，推進(jìn)指標的層層分解，一個(gè)崗位決定什么指標，就聯(lián)系什么指標，對工作不起決定作用的指標就不要聯(lián)系，尤其不能將組織績(jì)效指標當做個(gè)人崗位指標。

三是高度關(guān)注異常指標，做好“亡羊補牢”。如果煤高效事業(yè)部、物流事業(yè)部能夠將指標化管理搞好，關(guān)注到異常指標，陳秀案在第一時(shí)間就能被發(fā)現，損失也能最大程度挽回，總額費用中突然出現多筆陳秀侵占的額度，這么多異常的數據出現，也無(wú)一個(gè)人去過(guò)問(wèn)，承擔指標任務(wù)的人員也應受到應有的處罰。因此一定要將異常數據拿出來(lái)，每月對異常數據進(jìn)行一次分析，必須弄明白異常原因，搞清楚是誰(shuí)承擔的異常指標，及時(shí)做好預警處理。

只有將指標庫建立起來(lái)，將指標層層分解到崗，與人的任免、崗級、薪酬聯(lián)系起來(lái)，及時(shí)關(guān)注到了異常數據波動(dòng)，及時(shí)做好預警處理，才算健全了指標化管理體系。朱新文、曹?chē)?/span>李曉陽(yáng)、張紅偉要尤為注意，一定要認真學(xué)習、抓緊落實(shí)，盡快扭轉三個(gè)單位的指標化落后局面。

第三，發(fā)揮信息化高效、嚴密的監督作用。

現在各行各業(yè)工作效率越來(lái)越高，各類(lèi)作弊現象也愈發(fā)罕見(jiàn)，信息化線(xiàn)上操作發(fā)揮了很大的作用，而我們也要充分發(fā)揮信息化對管理提效和嚴密的作用，來(lái)防范風(fēng)險、堵塞漏洞。

主要是設計嚴密的線(xiàn)上工作流程，各類(lèi)管理動(dòng)作能實(shí)現線(xiàn)上操作的必須全部上線(xiàn)，形成各類(lèi)數據、票據聯(lián)動(dòng)，再在線(xiàn)上將各類(lèi)違規動(dòng)作、超越權限動(dòng)作、非正常動(dòng)作、延期行為等，用自動(dòng)化工具示警，建議用醒目的紅色來(lái)標識該類(lèi)動(dòng)作，出現這類(lèi)動(dòng)作后，違規情況的詳細信息自動(dòng)在第一時(shí)間發(fā)至主管領(lǐng)導及相關(guān)人員。這是對信息化工作最基本的要求。

這里再次強調，信息化主要是憑借線(xiàn)上操作來(lái)防范風(fēng)險，對于不能上線(xiàn)操作的業(yè)務(wù)必須讓領(lǐng)導發(fā)揮監管之責。凡是線(xiàn)上不能示警的，高管層必須介入，決不能當甩手掌柜，越是責權下行，高管層的監督動(dòng)作就越要頻繁而嚴密。

雖然之前也講過(guò)不少對信息化工作的要求，但從信息化專(zhuān)業(yè)角度看，研究的仍舊不夠透徹、深入。要想讓信息化工作發(fā)揮更大的作用，必須有更深入的研究，這也是集團信息化領(lǐng)導小組的應有之責，標辦黃國強、劉書(shū)良都是信息化領(lǐng)導小組的成員，要從標準化與信息化相結合的角度，研究如何防范風(fēng)險、堵塞漏洞、汲取教訓，信息化部的許少普、屠紅選要緊緊圍繞標準化、指標化的需求，從技術(shù)應用上入手，聯(lián)合打造嚴密的信息化工作流程，讓信息化切實(shí)起到防范風(fēng)險、堵塞漏洞，化解企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的作用。

第四，發(fā)揮巡察考核震懾力。

開(kāi)始提出巡察考核工作，我定的目標高、范圍大，后來(lái)看巡察方向不明、考核成效不顯，就將范圍縮小到“抓不正之風(fēng)，抓早抓小，抓思想，抓苗頭，抓影響全局性、方向性的東西”。但巡察考核到現在仍未破題，理論沒(méi)形成，方法不得當，體系未建立，連抓不正之風(fēng)的熱潮都沒(méi)有興起。過(guò)去還打擊過(guò)干部員工打牌等貪圖玩樂(lè )的行為，而現在這種不良習氣在龍成又有抬頭之勢。

現在看僅憑巡察處單打獨斗，也形成不了震懾力。巡察處是牽頭單位，各單位、各級干部才是組織主體。巡察考核就是要通過(guò)對人的思想動(dòng)態(tài)、工作作風(fēng)、行為習慣的考察，找出隊伍中有可能犯錯的人，根據其問(wèn)題輕重程度，做好防范、調整。將這種壓力層層傳導下去，形成了風(fēng)正氣順的氛圍，才能杜絕歪風(fēng)邪氣。也只有將理論與方法建立起來(lái)，形成巡察考核的體系，才能發(fā)揮巡察考核的震懾力，讓不正之風(fēng)的種子毫無(wú)生根發(fā)芽的可能，讓我們的方向不受其惑、全局不受其亂。

第五，以財務(wù)為中心指導工作、管理過(guò)程。

歷年的《報告》，我們只提一個(gè)中心，就是以財務(wù)為中心，可見(jiàn)以財務(wù)為中心工作的重要性。因為以財務(wù)為中心工作是旗幟更是方向，根本宗旨是明晰方向、重點(diǎn)用力，確保力不用偏、物不用廢。例如在推進(jìn)標準文本優(yōu)化工作時(shí)，一方面要刪繁就簡(jiǎn)，簡(jiǎn)化我們的工作，以實(shí)現精兵簡(jiǎn)政，另一方面又要加強管理，以提升管理水平，要處理好這兩者間的辯證關(guān)系，就必須保證方向是正確的、旗幟是鮮明的，而這就需要我們以財務(wù)為中心的工作方法來(lái)指導工作過(guò)程、管理過(guò)程。若將以財務(wù)為中心工作做到位，將核算工作開(kāi)展到位，財務(wù)部門(mén)應該可以就龍成現在能實(shí)現多少盈利給出指導意見(jiàn)，但財務(wù)部門(mén)并沒(méi)有拿出來(lái)，說(shuō)明以財務(wù)為中心還沒(méi)有發(fā)揮對企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的指引作用。

以財務(wù)為中心工作，就是要在堅持問(wèn)題導向的基礎上進(jìn)行核算，最終要實(shí)現“堅持以財務(wù)為中心，分項核算盈利能力強弱、盈利時(shí)間長(cháng)短、盈利數額多少、盈利時(shí)機緩急，用盈利來(lái)確定大小，來(lái)分清輕重，再依據資源調度能力，擇優(yōu)配置，奮力爭取”的目的?？傊?，就是要通過(guò)建立財務(wù)模型，將每個(gè)單位、每個(gè)項目的盈利能力、盈利時(shí)間、盈利時(shí)機專(zhuān)業(yè)地核算出來(lái)，形成標準化并納入管控，從而實(shí)現對經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略的有效把控。

第六，堅決遵循中大咨詢(xún)主導的人力資源改革意見(jiàn)。

龍成作為一個(gè)地處偏僻、封閉、相對落后地區的企業(yè)，要想生存下去就必須持開(kāi)放態(tài)度，與市場(chǎng)接軌、與時(shí)代同步、與賢者同道、與智者同行。

中大咨詢(xún)地處經(jīng)濟發(fā)達、市場(chǎng)化程度較高、企業(yè)管理最先進(jìn)的區域，為上千家企業(yè)做過(guò)管理咨詢(xún)，不僅有客觀(guān)、獨立、專(zhuān)業(yè)、操守、能力、品牌六個(gè)方面的優(yōu)勢，而且具有專(zhuān)業(yè)又豐富的改革經(jīng)驗，在認識、剖析、解決問(wèn)題上局限性小，能舉一反三、知一曉十并看透事物本質(zhì)。中大咨詢(xún)在近一年多來(lái)的人力資源改革上取得的成績(jì)有目共睹，無(wú)論是在改革初期中大咨詢(xún)拿出的建設性意見(jiàn)，還是復盤(pán)時(shí)對改革過(guò)程中的問(wèn)題拿出的系統解決方案，各個(gè)方面我們都難以望其項背。相較于中大咨詢(xún)，我們一沒(méi)有人力資源改革的專(zhuān)業(yè)團隊，二沒(méi)有人力資源改革的豐富經(jīng)驗，雖然近幾年也在不斷嘗試自我革新、自我突破，但仍舊沒(méi)有完備的、系統的、符合規律的人力資源改革經(jīng)驗，特別是在薪酬改革上踐行的一些理念最終以失敗告終，大家意見(jiàn)很大，嚴重影響了團結。

現在看來(lái)，如何通過(guò)有效激勵來(lái)調動(dòng)干部員工的工作積極性，是一項技術(shù)含量很高的工作，中大咨詢(xún)孫老師是人力資源管理方面的專(zhuān)家，是經(jīng)過(guò)十多年行業(yè)實(shí)踐探索成長(cháng)起來(lái)的，而我們根本沒(méi)有這樣的人才，何況我們還有些干部，連改革的文件都沒(méi)有看懂。所以在人力資源改革工作上，我們必須信任中大咨詢(xún)，這是從員工成長(cháng)、隊伍建設、利益分配這些基礎工作入手，是固根強本的舉措。比如龍成學(xué)院，就是一個(gè)系統化的工程，若能建設好并發(fā)揮作用，既能使龍成的企業(yè)文化得到傳承，也能讓人才隊伍得到不斷成長(cháng)。這些制度、舉措以及提出的一系列原則和意見(jiàn)，雖然當前不能馬上見(jiàn)效，但蓄力久后自會(huì )厚積薄發(fā)，需要我們長(cháng)期堅持，我們暫不能也不必創(chuàng )新，必須堅決執行“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的過(guò)程，必須堅決遵循中大咨詢(xún)主導的人力資源改革意見(jiàn)。

當前這六條主線(xiàn)中，標準化、指標化、信息化已經(jīng)建設了基本的理論和方法，中大咨詢(xún)主導的人力資源改革理論、方法相對成熟，薄弱的是巡察考核、以財務(wù)為中心工作，人力委、財務(wù)委還需迎頭趕上，與標準化、指標化、信息化比肩，向人力資源改革看齊，從而把六條主線(xiàn)抓牢。只有抓牢這六條主線(xiàn)，我們才能把“泥飯碗”打造成“鐵飯碗”，龍成的員工才能從端“泥飯碗”，變?yōu)槎朔€固的“鐵飯碗”。

那么龍成員工如何才能端上金飯碗呢？

說(shuō)到這，就不得不說(shuō)已經(jīng)端上“金飯碗”的先進(jìn)鋼企，這也是我們一直孜孜不倦的學(xué)習對象，因為對方已經(jīng)達到“低付酬、高素能、高效率、高待遇”的良好局面，噸鋼付酬成本比漢冶低，人均工資卻比漢冶高出2000元，而漢冶的噸鋼成本又比先進(jìn)鋼企要高。我們的人均工資低，員工積極性也低，對崗位的珍惜程度也沒(méi)有先進(jìn)鋼企高，如果我們的員工工資趕上先進(jìn)鋼企，實(shí)現人均7000元/月，大家的工作積極性和對崗位的珍惜度，就會(huì )大幅提高。如同先進(jìn)鋼企一樣，無(wú)論市場(chǎng)形勢如何嚴峻，企業(yè)還能持續性保持盈利，才能讓員工端上“金飯碗”。而持續性盈利的實(shí)現，依附于六大能力建設，六大能力建設既是我們的目標，又是我們實(shí)現持續性盈利的載體。

六大能力建設是我在漢冶公司總結提出，來(lái)源于《報告》中的“責權利”三原則，提升于《學(xué)習先進(jìn)鋼企的總結報告》，是前期“四位一體”、降本增效兩項工作的結合體，其目的是希望通過(guò)層層加壓的檢查方式，實(shí)現對領(lǐng)導干部績(jì)效、能力、行為、管理工具落實(shí)四個(gè)維度的管控，實(shí)現優(yōu)秀民營(yíng)鋼企和國有鋼企的有機結合，確保漢冶公司能活下來(lái)并渡過(guò)寒冬，后續隨著(zhù)工作的不斷深化，已經(jīng)推廣至各事業(yè)部，并且監管單位也開(kāi)始嘗試對月度工作進(jìn)行總結。

在各事業(yè)部的六大能力建設會(huì )上，我反復匡算過(guò)，認為集團的年盈利可達到30億，而這正是我們與先進(jìn)企業(yè)的差距所在，如果我們通過(guò)抓好六條主線(xiàn)將管理基礎夯實(shí)，以六大能力建設為目標，提高利潤增長(cháng)點(diǎn)，不斷縮小差距直至趕超先進(jìn)企業(yè)，才能達到的盈利水平，而這正是我們龍成人的“金飯碗”所在。而要讓大家端上“金飯碗”，三個(gè)事業(yè)部必須重點(diǎn)發(fā)力。

一是穩固好特鋼事業(yè)部這個(gè)利潤增長(cháng)的發(fā)動(dòng)機。漢冶如果實(shí)現自身優(yōu)勢指標與先進(jìn)鋼企優(yōu)勢指標相結合，每月利潤可提升七八千萬(wàn)，只計算與先進(jìn)鋼企的絕對差距，即實(shí)現對方優(yōu)勢指標，每月利潤也可提升五千多萬(wàn)。并且漢冶正在進(jìn)行一年期收回投資的技術(shù)改造，對漢冶降本增效、環(huán)保大有裨益。

首先是產(chǎn)量。要想企業(yè)效益好，邊際效益非常重要，產(chǎn)量是關(guān)鍵所在，而現在漢冶的產(chǎn)量瓶徑主要在軋鋼廠(chǎng)，典型如10月份，煉鋼圓滿(mǎn)完成產(chǎn)量任務(wù)，發(fā)貨量也有所提升，但軋鋼卻在線(xiàn)占壓嚴重，今年我們每月為此都有一千多萬(wàn)的成本損失，羅洪濤必須解決軋制節奏慢、效率低的問(wèn)題。

其次是降本。去年我們原本已經(jīng)開(kāi)始自滿(mǎn)，認為降本任務(wù)完成了，但到先進(jìn)鋼企對標學(xué)習之后發(fā)現，差距比想象中要大的多，隨即又掀起第二輪降成本高潮，到目前也取得了一定成果。下一步我們的管理將由重戰術(shù)向重戰略、戰術(shù)并重上轉變，由綜合成本對標向分項成本對標轉變，由實(shí)現先進(jìn)行業(yè)指標向實(shí)現漢冶指標轉變——也即漢冶指標必須比行業(yè)指標還要先進(jìn)，第一階段實(shí)現對標可比絕對成本攆平，即在現有基礎上降低160元/噸；第二階段實(shí)現對標先進(jìn)和漢冶先進(jìn)，也就是“雙先進(jìn)成本”，即在現有基礎上再降低277元/噸。

然后是品牌。之前也給大家講過(guò)，品牌溢價(jià)是建立在前五種能力的基礎上，當前漢冶的產(chǎn)品價(jià)格與先進(jìn)鋼企相比，差距很大，主要受制于質(zhì)量、合同履約、品種研發(fā)。質(zhì)量上我們做到沒(méi)有讓客戶(hù)放心，合同履約上沒(méi)有讓客戶(hù)達成所愿，僅這一項就影響噸鋼售價(jià)50元。如果我們將表面質(zhì)量控制好，一次合格率提升起來(lái)，合同履約率提升上去，輕松就能實(shí)現噸鋼漲價(jià)50元，加上品種開(kāi)發(fā)能力增強和品牌獲得認可，整體溢價(jià)150元不在話(huà)下。

二是強化特冶材事業(yè)部的穩定器作用。

特材一是在銅產(chǎn)品領(lǐng)域和成為連鑄機專(zhuān)家的工作上行動(dòng)太慢，造成利潤增長(cháng)率不高，二是對關(guān)鍵市場(chǎng)不重視，研究粗糙、行動(dòng)遲緩，至少影響每年1.5億的效益提升。冶材過(guò)去發(fā)展方向不明確，兜兜轉轉了很多年，今年總算找到了方向。接下來(lái)就是要通過(guò)技術(shù)改造、產(chǎn)品工藝革新，來(lái)提升產(chǎn)品質(zhì)量合格率、合同履約率，將噸產(chǎn)品成本在現有基礎上降低200元，最終實(shí)現年利潤提升1個(gè)億，加之原利潤，可將年利潤1.5億作為奮斗目標。這也就是說(shuō)，特冶材事業(yè)部通過(guò)努力還有3億的利潤提升空間。

三是繼續夯實(shí)煤高效管理基礎，為項目建設蓄力。

今年疫情重創(chuàng )了煤高效事業(yè)部，當時(shí)我們進(jìn)行過(guò)測算，按照當前的管理水平，若再遇到18年、19年的形勢，僅河北煤高效當前的規模，就可實(shí)現3億的邊際效益。因此煤高效項目未來(lái)可期，這也是我們搶占未來(lái)戰略制高點(diǎn)的重要機遇，因此我們必須要有居安思危的戰略眼光，考慮10年甚至20年后企業(yè)面臨的情況，必須克服萬(wàn)難推進(jìn)煤高效項目，而且必須做到時(shí)不我待、只爭朝夕，以應對后工業(yè)化、后城市化時(shí)代的生存壓力。

其他事業(yè)部的盈利空間和商機，今天我們暫且不談，僅這三個(gè)事業(yè)部，將機遇抓住，將利潤增長(cháng)上去，就足以讓龍成員工端上“金飯碗”。

我們人人都需要飯碗，人人都尋求端到更好的飯碗，而無(wú)論是什么飯碗，端牢才是根本。泥、鐵、金三種飯碗龍成不僅要打造，更要讓員工端牢。這也是本次會(huì )議巡察考核、陳秀案通報給我的啟示。

端上“金飯碗”后，怎么才能端牢、端穩？我的答案還是今年的《報告》內容，必須“堅持嚴字當頭，全面從嚴治企”，對員工唯有嚴管，才是厚愛(ài)。

現如今有很多人對集團推行管理工具有怨言，認為動(dòng)作多、折騰，過(guò)去我愛(ài)講如何維護員工利益，這幾年也很少講了，不是不想講，而是怕講了又勾起大家的同情心，對從嚴治企業(yè)造成沖擊，就違心不再講了。

首先，我們要辯證地看待“嚴字當頭”，明晰“四誅理論”。也就是賞罰過(guò)程中，我們既要堅持“嚴”，又要堅持“民主、透明、公平、正義”的基礎思想。剛才巡察處通報提到《荀子·富國》的“四誅理論”，是辯證看待“嚴字當頭”的最好注腳，是一盞明燈，指明了方向。

一是不搞“不教而誅”。如果不教育就懲罰，就會(huì )處罰繁重而又不能戰勝邪惡的行為。軋鋼廠(chǎng)曾讓一名軋鋼工做檢討，軋鋼工氣沖沖上去，很不情愿地做了檢討，態(tài)度很不端正，等他下來(lái)一問(wèn)，這個(gè)軋鋼工認為自己沒(méi)錯，這就是軋鋼廠(chǎng)搞“不教而誅”造成的。員工在做檢討之前，沒(méi)有干部告訴他錯在哪，違反哪些規定，沒(méi)有說(shuō)服教育的動(dòng)作，處罰就沒(méi)有成效，也不會(huì )讓員工信服。后來(lái)標辦將事實(shí)調查清楚，向軋鋼工講明，軋鋼工也接受并認識到了自身的錯誤。

二是不搞“教而不誅”。如果只教育而不觸動(dòng)其利益，犯錯的人就得不到應有的懲罰，錯誤的行為就難以被制止。通俗點(diǎn)說(shuō)，對錯誤的行為只說(shuō)服教育，沒(méi)有懲罰是沒(méi)用的。對這一點(diǎn)，我有深刻的認識，自我18歲創(chuàng )業(yè)以來(lái)，一路順風(fēng)順水，當我時(shí)時(shí)有危機感，意識到?jīng)]有失敗的經(jīng)歷，可能會(huì )成為我經(jīng)營(yíng)企業(yè)的缺陷，就不斷地尋求理論教育，讀吳曉波的《大敗局》，關(guān)注企業(yè)的失敗案例，以提醒自己不要犯前人之過(guò)。直到14-16年，市場(chǎng)經(jīng)濟形勢急轉直下，遭受了企業(yè)命懸一線(xiàn)的懲罰，我才認識到自己的錯誤，于是總結出了“四個(gè)三大”，目的是為了防止再犯錯，造成企業(yè)損失和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。不搞“教而不誅”，就是要從嚴管理，犯錯不受罰，觸及不了靈魂，就記不住教訓。

三是不搞“誅而不賞”。只懲罰不獎勵，就調動(dòng)不了人的積極性。我們在項目上犯“誅而不賞”的錯最多，已經(jīng)成為弊病。比如3#高爐大修，謝治倫帶領(lǐng)的項目團隊表現讓人感動(dòng)，當時(shí)我在多次會(huì )上也說(shuō)了，項目結束后該表?yè)P的要表?yè)P、該肯定的要肯定，但3#高爐投產(chǎn)后，也沒(méi)人再為這些搞項目的人請功了，這些人到現在也沒(méi)得到應有的肯定和鼓勵，反而處理了很多人。高品質(zhì)鋼項目也是如此，當時(shí)我也在是會(huì )上提出來(lái)要好好表?yè)P、肯定一批人，最后也是不了了之。搞項目很辛苦，這些誅而不賞的行為，是會(huì )讓大家寒心的，并且消磨大家的斗志。針對項目上歷年來(lái)的“誅而不賞”，昨天我已經(jīng)要求建設委，今后每年要組織項目表彰工作會(huì )，必須表?yè)P、肯定一批人。

四是不搞“誅賞隨意”。如果懲罰和獎勵沒(méi)有規矩、制度、標準來(lái)約束，就會(huì )敗壞風(fēng)氣，紊亂干部員工的思想，從而導致干部員工步調無(wú)法一致。因此我對監管部門(mén)執法的一貫要求是，對任何人的處理一定按制度制定，不能放過(guò)一個(gè)壞人，但也絕不能冤枉一個(gè)好人，冤枉好人會(huì )影響員工的歸屬感和向心力，挫傷員工的積極性。

這“四誅理論”就是明晰了我們在賞罰過(guò)程中的方向，既堅持“嚴字當頭”，又堅持“民主、透明、公平、正義”的思想基礎，必須切實(shí)貫徹到底，達到獎要獎的眾服，罰要罰的心服，合理賞罰，避免賞罰不公的目的。

其次，透悟“嚴管就是厚愛(ài)”的本質(zhì)，執行全面從嚴治企，讓員工端穩、端牢飯碗。

陳秀案的處罰力度、處理人數，在龍成可謂空前。被處理的人中，不乏日不能食、夜不能寐者，還有訴求網(wǎng)開(kāi)一面的，這里面甚至還有我的親戚。我感受到了監察委得罪人承受的巨大壓力，為此我請教了中大咨詢(xún)孫老師，是否為這個(gè)案子的處理召開(kāi)董事會(huì )研究，主要是出于三點(diǎn)考慮，一是希望引起重視，二是詳細了解清楚究竟有沒(méi)有被冤枉的人，三是想幫監察委分擔一些壓力，但孫老師告訴我“這個(gè)案件只要在制度范圍內，監察委是嚴格按照制度執行的，就是在正常行使執法權，董事會(huì )是研究制度規則之外的特殊案例，如果上升到董事會(huì )層面討論，就是破壞制度。”

孫老師的話(huà)很在理，企業(yè)管理有制度可依，就不能開(kāi)董事會(huì )破壞制度的嚴肅性，必須敬畏規則，遵守制度，能法制就不能人治。于是我對監察委在陳秀案上的處理，沒(méi)有再過(guò)問(wèn)，但我思考了很多。關(guān)于“嚴管就是厚愛(ài)”的實(shí)證，不僅能在中國的歷史發(fā)展中找到典故，在龍成的發(fā)展史中，同樣也有經(jīng)驗、教訓可循。

歷史上的典故，一個(gè)是“李廣難封”，另一個(gè)是“五十四斬”。眾所周知，李廣是“飛將軍”，智退匈奴，并與士兵同甘共苦，但治軍松散、率性隨意，行軍時(shí)沒(méi)有嚴格的隊列和陣勢，打仗雖偶有以少勝多的奇功，但更多的是殺敵八百自損一千，至死也未被封侯。與之對應的是程不識，軍列嚴整、行伍分明、營(yíng)陣有序，有夜間巡邏，且考績(jì)嚴格，軍隊雖長(cháng)期得不到休息，但也不曾遇到危險。在軍隊內部“士卒亦多樂(lè )從李廣而苦程不識”，士兵都愿跟隨李廣而不愿跟隨程不識，但在外部匈奴人眼里，李廣的騎兵精銳不可侵犯，而程不識的步兵隊伍更不可侵犯。程不識雖沒(méi)有李廣一樣的英勇事跡，可也有“不敗將軍”的威名，最終官至太中大夫，與李廣的含憤自盡形成鮮明對比，這便是兩種治軍方式帶來(lái)的結果。“五十四斬”是古代治軍的經(jīng)驗和大智慧，“多出怨言，怒其主將，不聽(tīng)約束，更教難制，此謂構軍，犯者斬之”的律例，指明了管理應堅持的方向。

龍成發(fā)展史上的可循經(jīng)驗和教訓，可用兩個(gè)時(shí)間段來(lái)說(shuō)明，第一個(gè)是1988年-2006年，企業(yè)從創(chuàng )辦到發(fā)展皆未出現大的失誤；那時(shí)雖然管理理論不多，但所有人能從行為上處處堅持“嚴字當頭”的理念，一個(gè)錢(qián)掰成兩個(gè)花，緊守著(zhù)“用較少的錢(qián)辦較多較大事”的經(jīng)營(yíng)鐵律。第二個(gè)是2009年-2014年，犯了三大錯誤，造成了三大損失，這主要是我的錯誤，我將精力、財力等資源，放在了煤高效技術(shù)攻關(guān)上，沒(méi)有認識到嚴管的重要性，管理上嚴重失之于寬松軟粗，致使在惡劣的市場(chǎng)形勢下，企業(yè)進(jìn)入了“病危區”。

這些典故、經(jīng)驗教訓，皆說(shuō)明將企業(yè)管好才是企業(yè)核心競爭力，對員工只有嚴管才是厚愛(ài)。企業(yè)管理如同治軍，唯有嚴管，才能鞭策員工知難而進(jìn)、持之以恒，才能砥礪員工只爭朝夕、力爭上游，從而建功立業(yè)。李廣悲劇命運的根源在于松散治軍，程不識的嚴謹治軍使其生平未嘗過(guò)敗績(jì)，“五十四斬”的嚴苛也是如此。如同當前利用高壓政策推行的標準化，雖無(wú)精銳騎兵，但依靠嚴格的制度準則，十年如一日，天天練兵，不斷規范動(dòng)作標準，員工才不會(huì )被違規所累，企業(yè)才不會(huì )倒閉，飯碗也不至于弄丟，這也是“嚴管厚愛(ài)”的本質(zhì)所在，而企業(yè)抗擊市場(chǎng)形勢的能力也將大大提升，也能保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

最后，我就后續工作安排再提幾條具體要求：

一是各單位一定要認真組織學(xué)習監察委的86期通報，特別是敏感、承擔把關(guān)職責及監管崗位，要寫(xiě)出學(xué)習心得，時(shí)刻提醒自己不能出錯，龍成不能再出第二個(gè)陳秀，也幸虧龍成敦厚之人多，若多出幾個(gè)陳秀，足以將企業(yè)掏空。這次處理，辭退這么多員工，我是打心里不愿意，因為這是要拿人飯碗的，因此一定要告誡員工，人要吃飯，要吃好飯，不能走歪門(mén)邪道，更不能松懈監管，讓壞人鉆了空子，致使自己丟了飯碗，只有這樣，才能將飯碗端穩、端牢。

二是各級干部一定要吸取學(xué)來(lái)的教訓，我們在管理上強調“下行責權、加強監督、服務(wù)一線(xiàn)”，也強調領(lǐng)導者不操作，操作者抓管理，領(lǐng)導者抓監督。領(lǐng)導必須要抓好監督，越是下行責權，就越要加強監督。對此我提出過(guò)感情上用人不疑，制度上用人必疑，也就是說(shuō)在制度制定時(shí)，必須將每個(gè)人都想象為違規之人，只有這樣管理才能不會(huì )有漏洞，員工也會(huì )少違規。

三是將嚴管落實(shí)到監管領(lǐng)域。當前如果說(shuō)生產(chǎn)單位的管理薄弱，監管、經(jīng)營(yíng)單位的管理就更薄弱，今年我多次提出要將三網(wǎng)六化、四不放過(guò)落實(shí)在監管領(lǐng)域，但遲遲未落地。而陳秀案的教訓告訴我們，必須將監管領(lǐng)域納入三網(wǎng)六化、四不放過(guò)管控范圍。我們對事故按四大類(lèi)劃分——質(zhì)量事故、生產(chǎn)事故、設備事故、管理事故，但在管理事故的防范上從未落實(shí)過(guò)三網(wǎng)六化、四不放過(guò)，因此集團標辦一定要組織各單位學(xué)習我在2010年關(guān)于三網(wǎng)六化的講話(huà)，將三網(wǎng)六化、四不放過(guò)推行到管理領(lǐng)域。

說(shuō)到這兩點(diǎn)，不得不再提陳秀私刻公章的通報未發(fā)揮作用的問(wèn)題。從管理角度講，私刻公章屬于重大管理事故，印章辦應從如何杜絕各級人員私刻公章的問(wèn)題上拿出健全的制度才對，但處理通報中的防范措施制定的完全不能防止違規的再次發(fā)生。從法律角度講，私刻公章屬于違法行為，是要處以三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剝奪政治權利，并處罰金的，發(fā)現這種行為的第一時(shí)間就應讓司法機關(guān)介入處理，結果不了了之。這就是管理事故，卻沒(méi)有做到四不放過(guò)帶來(lái)的惡劣影響。

印章辦一定要吸取教訓，要一手重拳打擊、一手檢查防范：一是印章專(zhuān)員與管理員要有鑒別真假章的能力，對凡票據需加蓋龍成集團及下轄單位印章的，都必須要求對方留下印模，必須對照印模進(jìn)行鑒別和檢查；二是要深入票據檢查真假公章工作中，確定每月的抽檢頻次。

與之呼應的是漢冶成品庫未打款就發(fā)貨的事故通報，處罰力度很輕，完全起不到教育作用，制定的防范措施也毫無(wú)防范功效，沒(méi)有就今后如何防止該類(lèi)事件發(fā)生拿出解決辦法，按照現在建立的這套制度，若不防范修正，今后還會(huì )發(fā)生內外勾結，偷鋼板的勾當。錢(qián)都未付，敢將貨發(fā)走，如果居心叵測之人鉆空子，將鋼板拉走賣(mài)掉很容易就能做到。從這兩個(gè)管理事故來(lái)看，三網(wǎng)六化和四不放過(guò)落實(shí)到監管領(lǐng)域勢在必行。

四是將《企業(yè)內部控制應用指引》與本次標準化文本優(yōu)化相結合，以堵塞漏洞，防范風(fēng)險。各單位要找有能力之人成立學(xué)習小組，將這本書(shū)讀懂、學(xué)透，然后再參與此次集團組織的標準文本優(yōu)化工作。集團標辦此次的標準文本優(yōu)化工作，要注意必須將監察委86期通報、三網(wǎng)六化、四不放過(guò)、《企業(yè)內部控制應用指引》的要求和內容結合好，確保標準文本優(yōu)化到位。

近四年來(lái)，我采用高壓政策強制推行了六條主線(xiàn)、六大能力建設工作，取得了一定的成效，但也有不少教訓。這些規律，我在8月份集團三大載體會(huì )、漢冶六大能力建設會(huì )上，相繼進(jìn)行了總結，目的是為了堅定大家的信心，共同開(kāi)創(chuàng )企業(yè)長(cháng)治久安的新局面。

  今天講這么多話(huà)的目的仍然如此，因為近期確實(shí)出現了一些不好的苗頭，我們多年以來(lái)持之以恒的工作出現了往下走的趨勢，甚至一些干部員工丟了飯碗，我很痛心。想來(lái)想去，我們的經(jīng)營(yíng)之道沒(méi)有他法，只有采取笨辦法硬功夫，將六條主線(xiàn)抓牢，把六大能力建好，進(jìn)而夯實(shí)管理基礎，同時(shí)貫徹“嚴管厚愛(ài)”，堅持嚴字當頭，落實(shí)全面從嚴治企，將龍成人的“泥飯碗”，逐步打造成“金飯碗”，為員工端穩、端牢飯碗提供堅實(shí)的保障。