今年以來(lái)，龍成的管理逐漸趨于更加系統規范、科學(xué)合理、正確有序的狀態(tài)，同時(shí)大家對龍成的前景逐漸看好，集團上下重拾信心，這是龍成再次邁入穩健發(fā)展軌道的典型標志。經(jīng)過(guò)近段時(shí)間的思考，我把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理大體分成三個(gè)區，一是病危區，或者叫搶救區，二是治療區，三是健康區。去年以前，龍成仍處于病危區范圍，說(shuō)句真心話(huà)，我個(gè)人對龍成的前景也是心里沒(méi)底的，近年來(lái)在各單位、各部門(mén)的齊心協(xié)力、努力拼搏下，經(jīng)營(yíng)管理情況大有好轉，基本排除倒閉風(fēng)險，姑且可以說(shuō)是逃離病危區、進(jìn)入治療區，但距離健康區的路途還很遙遠。

縱觀(guān)疫情大考下的國內外企業(yè)，進(jìn)入健康區的寥寥無(wú)幾，因為跨出這條界限的條件太多、困難太大，世界上大多數企業(yè)隨時(shí)都有倒閉風(fēng)險、隨時(shí)都會(huì )重回病危區?，F階段，龍成仍帶“病”前行，而并且病得還不輕，想進(jìn)入健康區的路途還很遙遠、任務(wù)還很艱巨、欠賬還很大，所以我們一點(diǎn)都不敢大意，必須充分認識到龍成現階段乃至相當長(cháng)時(shí)間內都將在治療區奮斗的客觀(guān)實(shí)際，必須千方百計、艱苦奮斗、攻堅克難，盡快把龍成這艘大船駛入安全港灣。

越是泥濘的道路，留下的足跡越是清晰。2013年以來(lái)，我們不斷總結經(jīng)驗、吸取教訓，提出了四個(gè)三大——聚焦三大損失、糾正三大錯誤、化解三大風(fēng)險、抓實(shí)三大載體等響亮口號與要求，創(chuàng )新性地規劃和實(shí)施了一系列管理工具，邀請咨詢(xún)機構對管理進(jìn)行深化改革，通過(guò)各方面的協(xié)同發(fā)力，基本明確了我們管理的主要矛盾和改革的主要方向，使管理更加規范、更加具體、更加準確，為我們走出病危區立下了汗馬功勞。展望未來(lái)，想實(shí)現龍成這艘大船的行穩致遠，進(jìn)而開(kāi)創(chuàng )長(cháng)治久安的新局面，我們必須用穿透歷史的眼光和開(kāi)辟未來(lái)的魄力，對集團近幾年在管理上取得的成績(jì)和內涵的規律進(jìn)行歸納總結，要準確把握這些規律的核心和關(guān)鍵，找到解決問(wèn)題的途徑和方法，進(jìn)一步認清形勢、統一思想，振奮精神、迎難而上。

我自2017年進(jìn)駐漢冶加強管理以來(lái)，主要是落實(shí)了歷年來(lái)《董事會(huì )工作報告》精神，從來(lái)沒(méi)有另起爐灶、推倒重來(lái)，其規律總結如下：以三大價(jià)值觀(guān)為統領(lǐng)，以六大能力建設為目標，以責權利為主線(xiàn)，以財務(wù)為中心，聚焦四個(gè)三大，堅持問(wèn)題導向，系統制訂問(wèn)題解決方案，及時(shí)優(yōu)化標準文本，深入查究假虛浮，周而復始、循環(huán)往復。

以三大價(jià)值觀(guān)為統領(lǐng)。在這里要著(zhù)重強調并予以說(shuō)明，因為一方面價(jià)值觀(guān)是基礎和根本，只有認可并形成穩定的價(jià)值觀(guān)，才能準確掌握龍成的方法論，而且價(jià)值觀(guān)決定態(tài)度和立場(chǎng)，只有態(tài)度統一、立場(chǎng)一致，觀(guān)點(diǎn)和方向在組織內才具有正確性；價(jià)值觀(guān)屬于軟實(shí)力，是文化和意識形態(tài)吸引力上體現出來(lái)的力量，表面上看價(jià)值觀(guān)確乎很“軟”，但卻是一種不可忽略的偉力，任何一個(gè)國家在提升本國政治、經(jīng)濟、科技、軍事等硬實(shí)力的同時(shí)，更加著(zhù)力于提升本國文化軟實(shí)力，企業(yè)同樣如此。從辯證關(guān)系上講，硬實(shí)力為提升軟實(shí)力創(chuàng )造了物質(zhì)基礎，沒(méi)有一定硬實(shí)力的支持，提升軟實(shí)力都是無(wú)源之水、無(wú)本之木，軟實(shí)力則對硬實(shí)力的提升有積極影響，甚至在某一個(gè)組織的某一個(gè)歷史特定階段，軟實(shí)力會(huì )對硬實(shí)力產(chǎn)生決定性影響。就拿此次肆虐全球的新冠肺炎疫情作為典型，為什么中國的抗疫效果在世界上一枝獨秀？而科技水平、經(jīng)濟水平、物質(zhì)基礎明顯超過(guò)中國的西方國家尤其是美國的抗疫卻是一地雞毛？根本原因在于核心文化這個(gè)軟實(shí)力的區別，西方發(fā)達國家以人權和自由為中心，疫情期間政府要求居家、戴口罩等根本難以落實(shí)，反而不戴口罩上街游行示威抗議自身權利和自由受到限制，其結果則是感染人數、死亡人數持續上漲，以美國為例，截止8月13日累計確診541余萬(wàn)、累計死亡17余萬(wàn)；中國的抗疫則是黨的統一領(lǐng)導和集中力量辦大事制度優(yōu)勢的體現，也是四個(gè)服從——黨員個(gè)人服從黨的組織、少數服從多數、下級組織服從上級組織、全黨各個(gè)組織和全體黨員服從黨的全國代表大會(huì )和中央委員會(huì )的體現，主要表現在堅持全國一盤(pán)棋、資源的集中使用、調動(dòng)各方面積極性，正因為此，中國的抗疫成效非常明顯，說(shuō)到底還是軟實(shí)力（核心文化）在發(fā)揮著(zhù)決定性作用。

扭過(guò)頭我們再來(lái)看龍成的三大價(jià)值觀(guān)。一是民主、透明、公平、正義的思想基礎，它既是激發(fā)龍成員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性的正確選擇，也是提升龍成向心力、凝聚力、競爭力的最佳路徑，更是我們形成風(fēng)正、氣順、心齊、勁足大好局面的源泉，特別是我們廣泛開(kāi)展的排序、獎罰、考核等工作，必然會(huì )帶來(lái)內部矛盾，如果民主、透明、公平、正義落實(shí)不好，風(fēng)正、氣順、心齊、勁足就難以實(shí)現，大家會(huì )相互攻擊、爭吵甚至形成惡性競爭，如果組織內到處充滿(mǎn)負情緒、負能量，一個(gè)組織將難以為繼。所以，必須堅守民主、透明、公平、正義的思想基礎并落實(shí)到方方面面，各種制度、各種方案的出臺一定要讓大家充分討論，做到由上至下、由下至上、反復多次，讓所有人知其然更知其所以然。二是兩站一干，這是我反復給高管層講的東西，在這點(diǎn)上少普的轉變最為明顯，當前做的較好，主要表現在對漢冶的管理上，過(guò)去他是不敢管、不嚴管、不細管，現在他是敢于負責、敢于擔當、敢于管理，也就是由過(guò)去的寬松軟粗向嚴緊硬細轉變，不僅自己的態(tài)度發(fā)生了重大轉變，而且帶動(dòng)廠(chǎng)長(cháng)、車(chē)間主任、班組長(cháng)轉變態(tài)度，這才是對事業(yè)、組織的負責，更是的對龍成利益、萬(wàn)名員工利益的竭力維護。三是八大底線(xiàn)，安全、環(huán)保、形象、保密、質(zhì)量、誠信、能耗、廉潔是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展必須堅守的底線(xiàn)和紅線(xiàn)，其中安全、環(huán)保是強制性要求，形象是企業(yè)臉面，保密是技術(shù)創(chuàng )新型企業(yè)的生存之基，誠信是企業(yè)走向成功的前提、非常重要的無(wú)形資產(chǎn)，質(zhì)量和能耗則是產(chǎn)品具備競爭力的基礎，廉潔經(jīng)營(yíng)則是企業(yè)生存發(fā)展的正道、做好內控的關(guān)鍵，八大底線(xiàn)不僅是企業(yè)的道德底線(xiàn)，更是不可逾越的法律底線(xiàn)、不可觸碰的高壓電線(xiàn)，不論任何時(shí)候任何情況，都必須堅守，用一句話(huà)概述就是聽(tīng)黨話(huà)、跟黨走，國家號召什么就做什么，反對什么就禁止什么。

以六大能力建設為目標。從降本增效到“四位一體”再到“六大能力建設”，我們自身在重要工作、重要目標的設定上也在不斷迭代、不斷豐富，六大能力是我在漢冶公司總結提出，來(lái)源于《董事會(huì )工作報告》中的“責權利”三原則，提升于《學(xué)習先進(jìn)鋼企的總結報告》，是前期“四位一體”、降本增效兩項工作的結合體，主要指成本控制、質(zhì)量管控、品種研發(fā)、合同履約、客戶(hù)服務(wù)、品牌溢價(jià)六種能力建設，其目的是希望通過(guò)層層加壓的檢查方式，實(shí)現對領(lǐng)導干部績(jì)效、能力、行為、管理工具落實(shí)四個(gè)維度的管控，最終實(shí)現優(yōu)秀民營(yíng)鋼企和國有鋼企的有機結合，確保漢冶公司最終一定能活下來(lái)并渡過(guò)寒冬，后續隨著(zhù)工作的不斷深化，逐步推廣至各事業(yè)部層面。

強調以“六大能力建設”為目標，主要是考慮到一個(gè)組織的管理資源和管理力量都是有限的，因此每個(gè)單位都要向管理要效益，不要把資源、精力、勁頭用到無(wú)效的地方，任何管理活動(dòng)、管理工具都要用經(jīng)濟技術(shù)指標也即效率和效益來(lái)檢驗，也即用到有效的目標上來(lái)，所以提出以“六大能力建設”為目標并加勁用力，與六大能力無(wú)關(guān)的東西都要停掉，該減負的必須減負，但該加強的必須加強，盡快形成“千斤重擔大家挑、人人頭上有指標”的比學(xué)趕幫超的良好局面。因此，大家一定要向漢冶學(xué)習，開(kāi)好“六大能力建設”專(zhuān)題會(huì )議，為了確保能夠長(cháng)期執行并固化鞏固下來(lái)，可由董辦負責起草下發(fā)例會(huì )制度，一是要把會(huì )議召開(kāi)日期固定下來(lái)，二是要建立會(huì )議觀(guān)摩機制。為了防止某一個(gè)單位的會(huì )議內容失真、質(zhì)量摻水，召開(kāi)會(huì )議的時(shí)間要統一，通過(guò)抓鬮確認觀(guān)摩哪個(gè)單位，不再給其準備調整的時(shí)間和機會(huì )，同時(shí)確定哪個(gè)級別以上干部參加會(huì )議，然后第二天再召開(kāi)本單位的會(huì )議，這樣就能原汁原味展現出某個(gè)單位六大能力建設會(huì )議的真材實(shí)料。另外，各事業(yè)部要學(xué)習漢冶公司周經(jīng)營(yíng)分析會(huì )的組織模式和方法，結合自身實(shí)際建立周經(jīng)營(yíng)分析會(huì )機制；各監管、經(jīng)營(yíng)單位要效仿事業(yè)部六大能力建設推進(jìn)做法，拿出月度工作總結匯報辦法。

以責權利為主線(xiàn)。不管是一個(gè)國家，還是一個(gè)組織，沒(méi)有好的制度做保障，都激不起活力，而制度中最重要的就是責權利配置，它是調動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵。如何把責任合理壓到每個(gè)人肩上，把權力科學(xué)配置給每個(gè)人，把利益公正分配給每個(gè)人，達到人人有責、人人有權、人人得利，是責權利配置的核心。責權利必須以三大原則為理論基礎：

一是“整合資源、精簡(jiǎn)層級、優(yōu)化流程、下行責權、加強監督、服務(wù)一線(xiàn)”的改革基本原則。這點(diǎn)首先要落實(shí)到位，整合資源、精簡(jiǎn)層級、優(yōu)化流程從字面上就很容易理解，在這里不做過(guò)多闡述，下行責權、加強監督、服務(wù)一線(xiàn)則最為關(guān)鍵，要把責權下行到既能夠切實(shí)感受到情況變化、又與切身利益相關(guān)的崗位上，把炮火給到最需要的地方，越基層越好，下級能承擔的，上級堅決不允許承擔，只有這樣才能實(shí)現點(diǎn)對點(diǎn)的單兵作戰；責權下行后必須加強監督，目的是保證權力的運行符合下放時(shí)的期望及要求，責權下行的越充分，監督就要越嚴格；服務(wù)一線(xiàn)，企業(yè)的一切工作都由一線(xiàn)完成，一切效益都來(lái)自一線(xiàn)，要想確保任務(wù)完成的圓滿(mǎn)度和快速性，領(lǐng)導干部就要通過(guò)搭平臺、創(chuàng )環(huán)境、經(jīng)營(yíng)人才來(lái)干好服務(wù)員角色，要搭建思想交流、體制機制、資源支持和組織平臺，落實(shí)好責權利三原則，營(yíng)造能夠提高積極性、促進(jìn)干事創(chuàng )業(yè)的環(huán)境，以此吸引人才、培養人才并使用好人才。比如漢冶公司，經(jīng)過(guò)一系列改革，機構已經(jīng)非常精簡(jiǎn)，然后以層層加壓為手段，促使管理重心下移和責權下行，做到了以問(wèn)題為中心、以現場(chǎng)為中心、以瓶頸為中心，管理的成效才逐步顯現。

二是“責權到崗、考核到人、績(jì)效排序、聯(lián)系薪酬、末位淘汰”的績(jì)效管理原則。一切管理手段的有效性，都在于考核、排序和淘汰的落地，其它說(shuō)的再多也沒(méi)有用，只有先做到責權到崗，具備追責的權力，才能從根本上避免無(wú)休止的爭論和扯皮，也只有通過(guò)追責考核，根據大量的數據對員工進(jìn)行績(jì)效或其它排序，再依據排序結果聯(lián)系薪酬末位淘汰，將優(yōu)秀員工的待遇提高或提拔重用，將落后的員工降低待遇或調整使用，才能最大限度地激起眾人斗志，只有使人員流動(dòng)起來(lái)，才能培養起憂(yōu)患和爭先意識，這個(gè)邏輯關(guān)系是非常強的。

三是“集中的權利分散化，隱蔽的權利公開(kāi)化，混亂的責權利一致化，把組織結構放平，把工作流程拉直，推倒部門(mén)墻，形成環(huán)套環(huán)鏈接，實(shí)現職能化領(lǐng)導、無(wú)級別響應”的流程設計原則。它是對改革基本原則和績(jì)效管理原理的有效支撐，集中的權利分散化目的是讓權力不能集中在一個(gè)人手中，下行責權就是要把權力分給利益相關(guān)方，沒(méi)有永遠的朋友，也沒(méi)有永遠的敵人，只有永遠的利益，用利益進(jìn)行管理，最為直接也最為有效；隱蔽的權利公開(kāi)化，權力分散后，必須讓權力透明、公開(kāi)，讓員工知道出現問(wèn)題后要找誰(shuí)解決，如此不僅有利于提高效率，也能有效防止權力濫用和權力尋租；混亂的責權利一致化，只有責、權、利一致起來(lái)，才會(huì )起作用；按照過(guò)去傳統的組織架構，不同“勢力”范圍之間是沒(méi)有管轄權的，更別提下個(gè)工序的普通員工敢并且能直接管理上個(gè)工序的主要領(lǐng)導了，此原則中“把工作流程拉直，把部門(mén)墻推倒，把組織結構放平，形成環(huán)套環(huán)的鏈接”，就是賦予崗位責任人對影響該道工序的所有人員——下至一般員工上至總經(jīng)理的追責權，完全打破以往各廠(chǎng)部、各作業(yè)區所謂“勢力”范圍或地盤(pán)的說(shuō)法，不存在你這個(gè)部門(mén)我不能管或你這個(gè)崗位我不能直接管的問(wèn)題，做到你中有我我中有你，形成無(wú)級別響應和職能化領(lǐng)導。通過(guò)這種手段能夠極大的擴大管理資源，讓中心崗位、中心環(huán)節變成管理者，進(jìn)而實(shí)現干部工人化和工人干部化，流程設計原則的最佳體現就是乒乓球管理機制，用“以高爐為中心”舉例，焦炭質(zhì)量不合格，爐長(cháng)可直接考核采購部長(cháng)、主管采購副總甚至總經(jīng)理，少了繁文縟節，少了彎彎繞繞，效率很高、效果甚佳。

當前在漢冶推行這一系列管理活動(dòng)都是責權利三原則的實(shí)踐與落地，通過(guò)改革基本原則，對漢冶各部門(mén)的職責、權利進(jìn)行了整合，精簡(jiǎn)了層級，優(yōu)化了流程，核心是為了下行責權、加強監督、服務(wù)一線(xiàn)；日常對每項工作的成效進(jìn)行檢驗，也都依照績(jì)效管理原則進(jìn)行考核、排序；又遵循流程設計原則，重點(diǎn)實(shí)施了乒乓球管理機制，賦予各環(huán)節人員對制約影響因素的考核追責權利。通過(guò)這樣，夯實(shí)了基礎，才有了漢冶當前在管理上的提升和經(jīng)營(yíng)上的好轉。

以財務(wù)為中心。中心是方向，是旗幟，是目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須堅持以財務(wù)為中心，如果全員不能正確認識到財務(wù)的重要性、核算意識淡薄、甚至不會(huì )算賬，不懂或不會(huì )利用財務(wù)核算指導工作，不能養成在決策和執行過(guò)程中以財務(wù)為中心的習慣，或者遇到問(wèn)題仍按照過(guò)去老經(jīng)驗老套路辦事，或者對財務(wù)暴露的問(wèn)題不能舉一反三、主動(dòng)介入、建立機制堵塞漏洞，對資源進(jìn)行合理配置并達到最佳經(jīng)濟技術(shù)指標的目標則根本難以實(shí)現，就會(huì )不斷地失誤、犯錯、虧損。為什么我反復強調數據說(shuō)話(huà)？其目的還是想讓干部員工把目光聚焦于主要矛盾、主要問(wèn)題上，然后提取出大量數據，弄清楚哪些數據有利于我們優(yōu)化工藝、控制成本、提高質(zhì)量等，真正發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)參謀助手的作用。其核心是把有學(xué)歷人、聰明人放到關(guān)鍵崗位上，用其解決關(guān)鍵問(wèn)題，用明白人帶動(dòng)一般人，不斷提高運用財務(wù)知識進(jìn)行企業(yè)管理的能力；其關(guān)鍵是要學(xué)會(huì )客觀(guān)思維，這一點(diǎn)可學(xué)習我在《堅守經(jīng)營(yíng)鐵律，為二次創(chuàng )業(yè)奠定基礎》這篇講話(huà)中對虛心與學(xué)習、思維與客觀(guān)、深入與具體這六個(gè)詞的辯證關(guān)系闡述，不僅要學(xué)會(huì )讓數據說(shuō)話(huà)，還要聽(tīng)得懂數據說(shuō)話(huà)。

聚焦四個(gè)三大。細數集團多年來(lái)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理上的成敗得失，我們總結龍成30年歷史的經(jīng)驗教訓提出四個(gè)三大，其中三大錯誤是根源并造成了三大損失，三大損失日積月累帶來(lái)了三大風(fēng)險，標準化、以財務(wù)為中心、巡察考核則是糾正三大錯誤、聚焦三大損失、化解三大風(fēng)險的重要載體。它既指出了問(wèn)題所在和問(wèn)題的嚴重性，又找到了解決問(wèn)題的辦法和措施，還指明了所要達到的目標，是今后一個(gè)時(shí)期的指導方針和工作總綱，但近兩年來(lái)四個(gè)三大落實(shí)仍存在很大問(wèn)題，仍有部分單位和領(lǐng)導認識不到三大錯誤的危害性，出現了許多令人不解的問(wèn)題，致使三大損失居高不下，三大風(fēng)險沒(méi)有根本化解。這些教訓我們永遠不能忘記，因為忘記教訓就意味著(zhù)屢錯屢犯，最終走向死亡。要想真正聚焦三大損失、糾正三大錯誤、化解三大風(fēng)險，關(guān)鍵還是要抓實(shí)三大載體——標準化、以財務(wù)為中心、巡察考核，這是我耗費很多精力從紛亂復雜的問(wèn)題和矛盾中總結而出。

特別是標準化，它最重要的作用是夯實(shí)管理基礎，我也反復強調標準化、指標化、信息化是龍成最基礎的管理工具，實(shí)際指標化和信息化又是建立在標準化的基礎之上，標準化是龍成今后經(jīng)營(yíng)發(fā)展固若金湯、穩若磐石的基石，是再遇到前幾年那樣的經(jīng)濟下行壓力也能從容應對的有力保障。針對此次三大載體例會(huì )中財務(wù)委與標辦在生產(chǎn)事故損失統計上的數據差異，標辦要將因管理失誤人為造成的事故也納入統計，一定要把事故的水分擠干，這樣標辦、監察委、建設委就可以像皮笊籬一樣把集團所有的損失都罩起來(lái)讓其無(wú)處藏身，當然事故損失數據要來(lái)源于財務(wù)核算。以財務(wù)為中心上面已有明晰要求，這里不再贅述。巡察考核主要是從苗頭上抓貪污腐敗和不正之風(fēng)，就是要向我們黨從整治吃吃喝喝入手來(lái)正黨紀肅黨風(fēng)的做法，以此減少并杜絕拉幫結派、團團伙伙、親親疏疏的問(wèn)題，巡察考核就是要整那些有可能小錯誤變成大問(wèn)題、小管涌釀成大塌坊的方向性、苗頭性甚至雞毛蒜皮的小事，權威必須進(jìn)一步加強。不管怎么說(shuō)，隨著(zhù)龍成的不斷發(fā)展和管理的深入健全，四個(gè)三大將越來(lái)越凸顯它的重要性和正確性。

堅持問(wèn)題導向，系統制定解決方案。前幾年理論界流行結果導向、目標導向這樣的觀(guān)點(diǎn)，我們也嘗試運用在經(jīng)營(yíng)管理中，在那個(gè)時(shí)期我還洋洋自得地提出來(lái)要用數據寫(xiě)《報告》、用目標寫(xiě)《報告》，《報告》確實(shí)寫(xiě)得挺好，一聽(tīng)也很振奮人心，結果到年底一總結啥都實(shí)現不了，著(zhù)實(shí)讓我們走了不少彎路，真是經(jīng)驗主義害死人！實(shí)踐證明，單一的結果導向、目標導向在龍成是沒(méi)有用的，這也是我后來(lái)多次強調基礎理論篤信不疑、應用理論大加懷疑的原因所在。在我看來(lái)，只有問(wèn)題導向才能救當下的龍成，因為發(fā)現了問(wèn)題就等于抓住了事物的矛盾，堅持問(wèn)題導向就等于抓住了化解矛盾的著(zhù)力點(diǎn)，目前龍成也確實(shí)能做到不回避錯誤問(wèn)題、不懼怕暴露風(fēng)險、撲下身子解決問(wèn)題、集中智慧關(guān)閉問(wèn)題，尤其是今年標辦的排序就搞得很好，是落實(shí)“堅持問(wèn)題導向”這個(gè)要求的表現。

發(fā)現了問(wèn)題、暴露了問(wèn)題，就要圍繞問(wèn)題系統制定解決方案，特別是在遇到棘手難題或重大問(wèn)題時(shí)，一定要以集與嚴為最基本的工作方法，要落實(shí)好學(xué)習對標、專(zhuān)家當政、反復質(zhì)疑、推倒扶起、可知可控的決策流程。漢冶公司之所以現在能搞一樣成一樣，就是因為其熟練掌握了學(xué)習對標、課題攻關(guān)、勞動(dòng)競賽等管理工具，而且知曉了如何結合實(shí)際并有效地讓這些工具落地，基本具備了駕馭復雜局面、處理復雜問(wèn)題的本領(lǐng)。更重要的是在此基礎上，漢冶公司在落實(shí)各項管理工具時(shí)能夠下得了功夫、硬得起手腕，大力整治內部假虛浮問(wèn)題，不糊弄、不將就、不湊合，不斷地發(fā)現問(wèn)題、暴露問(wèn)題、解決問(wèn)題、關(guān)閉問(wèn)題。特冶材事業(yè)部一定要系統反思并向漢冶公司學(xué)習，要改革更要開(kāi)放，要開(kāi)闊視野，通過(guò)走出去請進(jìn)來(lái)，向能人學(xué)習、向強者對標、向先進(jìn)看齊，真正做到與智者同行、與賢人同道、與時(shí)代同步。

及時(shí)優(yōu)化標準文本，深入查究假虛浮。當前我們好多問(wèn)題就是出在標準的不合理性上，開(kāi)始制定時(shí)就錯了，結果越執行越錯，所以要及時(shí)優(yōu)化標準化文本。在此基礎上，我們必須強化科學(xué)管理工具，標辦要建立管理工具庫，經(jīng)常檢查管理工具的落實(shí)情況，保證經(jīng)常使用、時(shí)時(shí)有效，千萬(wàn)不能束之高閣睡大覺(jué)，漢冶公司生產(chǎn)計劃部和冶材公司把乒乓球管理機制停了就是極其錯誤的典型。但是，管理工具也不宜過(guò)多，不是發(fā)明的越多越好，而是越精越管用越好，必須能夠解決關(guān)鍵問(wèn)題、主要矛盾。

假虛浮在每個(gè)組織中都廣泛存在，無(wú)非是存在的程度不同而已，它就類(lèi)似人體上的癌細胞，身體再健康的人都有，如果癌細胞積累到一定數量級上，就是癌癥、就會(huì )死亡，假虛浮就是每個(gè)組織的癌細胞，當其發(fā)展到一定程度就是癌癥，這個(gè)組織離死亡就不遠了。所以，我們必須深入查究假虛浮，標辦今年的排序在這一點(diǎn)上就做的非常好，鼓勵各單位查處假虛浮，查處后不僅不處理還要獎勵，誰(shuí)查的假虛浮多誰(shuí)就是先進(jìn)者，誰(shuí)能查住關(guān)鍵假虛浮誰(shuí)就是先進(jìn)者，通過(guò)下任務(wù)、正激勵的方式，取得了良好的成效?？傊?，只有不斷的堵塞假虛浮造成的漏洞，一個(gè)組織才能日益減少癌細胞，才能始終處于一個(gè)健康水平。

周而復始、循環(huán)往復。這與我總結龍成文化內涵要義中的馳而不息、久久為功有異曲同工之妙，今天就再重復一次。古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅韌不拔之志。歷史和現實(shí)告訴我們，從來(lái)就沒(méi)有一蹴而就的成功，不會(huì )有一勞永逸的進(jìn)步，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題多而復雜，在解決問(wèn)題時(shí)必須有充分的思想準備，不能幻想畢其功于一役，更不可急于求成、心浮氣躁，最終因久攻不下而泄了干勁、亂了章法，唯有馳而不息的精神和久久為功的韌勁，做到周而復始、循環(huán)往復，才能解決所有問(wèn)題，這也是釘釘子精神的內涵所在。

這段話(huà)是我對近幾年龍成經(jīng)營(yíng)管理日漸好轉的原因和規律總結，是從經(jīng)驗出發(fā)，但又規避了經(jīng)驗主義。而想要真正實(shí)現龍成的實(shí)現長(cháng)治久安，確保龍成這艘大船駛入安全港灣，我們必須堅定信心、砥礪前行，保持穩如磐石的戰略定力，因為攀登山巔的道路注定崎嶇難行、追求卓越的事業(yè)注定崢嶸不易，在龍成的發(fā)展之路上，必將充滿(mǎn)已經(jīng)遇到、將要遇到、可能遇到和難以預料的新情況新問(wèn)題，只有意志堅定、勇敢無(wú)畏，才能將困難變?yōu)榕实钦叩膲|腳石，把挑戰轉化為發(fā)展的有利契機。當前，堅實(shí)的理論基石已經(jīng)基本建立，先進(jìn)的管理工具已經(jīng)陳列在案，想要把這么多的工作要求落地生根，除了價(jià)值觀(guān)一定要穩定、方法論一定要成熟和繼續加強鞏固三大載體工作及推行的其它管理工具外，還需要重要抓手，也即兩個(gè)核心關(guān)鍵部門(mén)必須進(jìn)一步突出出來(lái)，必須發(fā)揮出其應有的作用。

一是集團標辦。標辦今年的排序要比去年成熟的多，更進(jìn)一步堅持了問(wèn)題導向，形成了管理的循環(huán)和閉環(huán)，是下了一番功夫的。對待排序，大家不要懷疑，也不要排斥，只要我們周而復始、循環(huán)往復地長(cháng)期堅持下去，我們管理肯定能夠上臺階。因為結果是要靠過(guò)程來(lái)保證的，俗話(huà)說(shuō)臺上一分鐘、臺下十年功，對企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，想要確保結果的理想，就必須在過(guò)程中下功夫，只有方向正確、方法對頭、注重細節、抓好過(guò)程，結果才得以保證，只有過(guò)程的細致到位才有結果的完美無(wú)缺，沒(méi)有過(guò)程就沒(méi)有結果，真正經(jīng)過(guò)長(cháng)期艱苦奮斗拼搏出來(lái)的成績(jì)，一定是抓過(guò)程的，偶爾結果好并不代表過(guò)程就好，要不然就是撞大運，要不然是考核標準有問(wèn)題，管理松松垮垮也照樣能實(shí)現這個(gè)結果，這樣的結果一定是摻了水分的。所以在標準化管理與排序上，標辦要有定力，排除雜音和干擾，不斷優(yōu)化和完善，必須緊緊抓住過(guò)程管控，通過(guò)好的過(guò)程確保好的結果，不要盲目使用結果類(lèi)指標。

二是集團人力委。當前人力委的地位和權威還遠遠不夠，工作也沒(méi)有突出出來(lái)，雖然此次中大咨詢(xún)進(jìn)駐以來(lái)，已經(jīng)系統梳理了人力部門(mén)的組織架構、工作職責，進(jìn)一步明確了人力部門(mén)的權限和流程，重新建立了集團在薪酬與績(jì)效管理上的制度，逐步樹(shù)立起人力部門(mén)的核心重要地位，同時(shí)我們與中大咨詢(xún)簽訂了長(cháng)期戰略合作協(xié)議，其中的目的之一也是為了解決人力部門(mén)的問(wèn)題。但為什么今天仍要重申人力委的重要性呢？這是基于我們的實(shí)踐總結和當前企業(yè)管理界逐步形成的共識所提出來(lái)的。現在什么是核心競爭力？格力董明珠說(shuō)制度是核心競爭力，她確實(shí)有資格說(shuō)這個(gè)話(huà)，因為在空調這個(gè)競爭紅海的領(lǐng)域，她通過(guò)管理把格力搞成行業(yè)頭部；華為任正非說(shuō)把人才管好才是企業(yè)的核心競爭力，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)也很正確，特別是當下華為經(jīng)美國傾力打壓仍然屹立不倒，足以證明其偉大性。這兩句話(huà)都非常重要，可以說(shuō)是相輔相成、殊途同歸，龍成能不能邁入長(cháng)治久安的新局面，人力委這個(gè)部門(mén)的建設要起關(guān)鍵作用，所以現在我們必須要加強人力資源的制度建設與管理水平。

為實(shí)現這個(gè)目的，人力委有一個(gè)重要任務(wù)，就是要把認可龍成價(jià)值觀(guān)、掌握龍成方法論的這些干部員工，也就是在這個(gè)方面既有創(chuàng )新力又有執行力的人找出來(lái)、留下來(lái)、鼓勵了、肯定了、提拔了、重用了，把那些不認可龍成價(jià)值觀(guān)、沒(méi)有掌握龍成方法論的干部員工淘汰了，只有不斷地引進(jìn)、淘汰，才能實(shí)現了任正非說(shuō)的“把人才管好是核心競爭力”。另外在這里還要著(zhù)重強調一點(diǎn)，今年《報告》提出當下龍成急需辨別并使用兩類(lèi)人才，一類(lèi)是創(chuàng )新型人才，一類(lèi)是執行性人才，而在現實(shí)中，創(chuàng )新型人才能夠或易于取得公認，執行型人才往往不被認可或容易受到打擊，但是創(chuàng )新型人才如果沒(méi)有執行型人才做支撐，仍然是失敗的。所以，今后我們更要加保護和突出執行型人才，這是我們的英雄，誰(shuí)對執行型人才抱有偏見(jiàn)，這個(gè)人就是有私心，就是思想不正派者，人力委一定要把創(chuàng )新型人才和執行型人才突出出來(lái)，大加褒揚、予以保護。

講了這么多，主要還是在價(jià)值觀(guān)和方法論上予以闡述、進(jìn)行強調，是今后一個(gè)時(shí)期內宏觀(guān)和戰略上我們必須堅守的東西，在落實(shí)好這些要求的基礎上，當下我們還有幾個(gè)瓶頸問(wèn)題需要盡快解決，這幾個(gè)問(wèn)題恰恰是我們夯實(shí)行穩致遠、邁入長(cháng)治久安的重要基礎。

第一，漢冶公司的利潤提升是龍成加速增長(cháng)的發(fā)動(dòng)機。

三年來(lái)鋼鐵行業(yè)形勢好轉，經(jīng)營(yíng)成果相較于前幾年的舉步維艱也大有改觀(guān)，我依然感到壓力很大，因為漢冶公司存在地處中原腹地、缺乏區域優(yōu)勢、物流成本偏高的天然劣勢，再加上隨著(zhù)后工業(yè)化、后城市化時(shí)代的來(lái)臨，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能會(huì )被腰斬，鋼鐵企業(yè)必將尸橫遍野，所以我們一定要有危機意識。

一是產(chǎn)量問(wèn)題。漢冶公司的產(chǎn)量必須進(jìn)一步提升，它是降本的重要因素，當前的瓶頸在軋鋼廠(chǎng)，洪濤肩上的任務(wù)很重，雖然現在庫房和發(fā)貨問(wèn)題很大，但解決的方案很多，我估計近兩個(gè)月會(huì )有大的突破，但軋機如何提高產(chǎn)量以應對前道環(huán)節的滿(mǎn)負荷生產(chǎn)，是擺在面前的一道大課題，而且軋鋼環(huán)節的表面質(zhì)量管控也是一個(gè)需要攻克的難題，只有這樣才能減少因出售鋼坯導致效益不能最大化的問(wèn)題。

二是成本問(wèn)題。這幾年我們每年都在降成本，去年在我們自認為降的差不多的時(shí)候，到某先進(jìn)鋼企對標學(xué)習發(fā)現差距比想象中要大的多，隨即我們又掀起第二輪降成本的高潮，到目前也取得了一定成果。下一步我們的管理將由重戰術(shù)向戰略戰術(shù)并重上轉變，由綜合成本對標向分項成本對標轉變，由實(shí)現先進(jìn)行業(yè)指標向實(shí)現漢冶指標轉變——也即漢冶指標必須比行業(yè)指標還要先進(jìn)，想促使這三個(gè)轉變，漢冶公司要結合近期的技術(shù)改造確定降本任務(wù)，力爭再實(shí)現噸鋼150到200塊錢(qián)的降本目標。

三是客戶(hù)問(wèn)題。漢冶想在后工業(yè)化、城市化時(shí)代得以生存下去，客戶(hù)和行業(yè)非常重要，我們一定要吃百家飯、穿百家衣，一定要找現在西方發(fā)達國家包括日本市場(chǎng)還有需求的鋼種，了解掌握后工業(yè)化、城市化時(shí)代市場(chǎng)對哪些鋼種還有需求，比如剛剛提到的模具鋼，要按照這個(gè)方向去開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)客戶(hù)、開(kāi)發(fā)品種。在開(kāi)發(fā)行業(yè)和客戶(hù)時(shí)，我們必須看到世界格局的變化——由追逐海上霸權向海上霸權和陸上霸權并重轉變，古希臘歷史學(xué)家修昔底德認為“當一個(gè)崛起的大國與既有的統治霸主競爭時(shí)，雙方面臨的危險多數以戰爭告終”，但現在由于核武器這種戰略性武器的存在，戰爭調節手段已經(jīng)失效，只能在經(jīng)濟上進(jìn)行競爭，這可能就是當前中美之間的現狀。中國要想發(fā)展成陸上強國、海洋強國，特種鋼材肯定能發(fā)揮關(guān)鍵作用，特別是總書(shū)記提出的一帶一路合作倡議，里面就蘊藏著(zhù)機遇，因此我們必須關(guān)注一帶一路沿線(xiàn)國家，發(fā)揮我們國家制造體系非常健全的優(yōu)勢，抓住這些國家在實(shí)現工業(yè)化、城市化過(guò)程中對鋼材的巨大需求，進(jìn)一步提升漢冶的生存優(yōu)勢。當然，我的這些判斷還需大量的調研來(lái)證明，但鋼研院和銷(xiāo)售公司一定要有這種意識，提前瞄準未來(lái)能夠確保漢冶公司生存無(wú)虞的行業(yè)與客戶(hù)，讓我們的鋼材走出去，做到吃百家飯穿百家衣，避免陷入產(chǎn)品過(guò)于集中到一個(gè)行業(yè)或幾個(gè)客戶(hù)的風(fēng)險。

四是品種問(wèn)題。從理論上講，品種鋼的效益一定比普通鋼好，市場(chǎng)上不可能出現品種鋼與普通鋼效益倒掛的問(wèn)題，漢冶公司在實(shí)踐中之所以出現效益差，我認為主要有兩個(gè)問(wèn)題，首先是客戶(hù)對漢冶品種鋼的不信任，而我們?yōu)榱碎_(kāi)拓市場(chǎng)，只能以低于市場(chǎng)的價(jià)格售出，我一直懷疑這種情況的存在；其次是我們在工藝技術(shù)、質(zhì)量控制、生產(chǎn)管理上與行業(yè)先進(jìn)還有一定差距，導致成本明顯偏高?；谶@樣的分析，我認為漢冶對品種鋼的生產(chǎn)與銷(xiāo)售規律仍然沒(méi)有摸透，與市場(chǎng)價(jià)值相悖的原因仍然沒(méi)有找到，必須好好深入研究，盡快攆平這個(gè)差距。

五是品牌問(wèn)題。品牌溢價(jià)能力是六大能力建設之一，也是成本控制、質(zhì)量管控、品種研發(fā)、合同履約、客戶(hù)服務(wù)五種能力有所建樹(shù)的最終體現，實(shí)現品牌溢價(jià)的核心在合同履約率，也即交貨。據我了解，只要能保證合同交期，許多客戶(hù)是能夠接受提高價(jià)格的要求，因此在我看來(lái)，只要嚴控表面質(zhì)量、保證合同履約、建立信任機制，在品牌溢價(jià)上我們仍有一定空間，要在品種和品牌方面實(shí)現噸鋼增效150元。

六是物流問(wèn)題。正如前面所講，漢冶公司地處中原腹地，與沿海、沿江鋼企相比，我們在原材料進(jìn)入、成品發(fā)出的物流成本上存在天然劣勢，必須借助集團成立物流事業(yè)部之機，利用我們的存量和規模優(yōu)勢，一方面嚴控我們自己的物流成本，另一方面要利用我們的物流優(yōu)勢，整合資源并發(fā)展區域內的非龍成物流市場(chǎng)與客戶(hù)，讓其它企業(yè)來(lái)分攤一部分我們的成本，以此來(lái)彌補我們物流上的短板。另外，也可利用我們的勞動(dòng)力優(yōu)勢或運輸優(yōu)勢，將一部分鋼材加工企業(yè)吸引到漢冶周邊，就地消化、就地轉換，這是一個(gè)需要時(shí)間積累、長(cháng)期開(kāi)展的重要工作、重大工程，它既可以在一定程度上解決物流成本高的問(wèn)題，也可以培育成漢冶的核心競爭力。

七是廢鋼問(wèn)題。鋼鐵生產(chǎn)主要有兩種流程，一種是以礦石為主要原料的長(cháng)流程，一種是以廢鋼為主要原料的短流程，從世界鋼鐵行業(yè)的發(fā)展趨勢來(lái)看，越是發(fā)達國家，或者說(shuō)越是工業(yè)化、城市化程度比較高的國家，短流程鋼企的比例就越高，如美國67%、歐盟39%、日本22%等，短流程鋼鐵是建設資源節約型和環(huán)境友好型社會(huì )的重要手段，是鋼鐵行業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、實(shí)現可持續發(fā)展的有效途徑，是由鋼鐵大國轉變?yōu)殇撹F強國的重要措施，所以短流程鋼鐵是大趨勢，另外長(cháng)流程鋼鐵為了降低生產(chǎn)成本，也都在加大轉爐廢鋼的加入比例，未來(lái)對廢鋼的需求必然會(huì )大大提高。因此，漢冶作為內陸鋼企，一定要重視廢鋼資源，要把其作為戰略資源對待，再生資源公司要盡快布局廢鋼采購產(chǎn)業(yè)，拉長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈，研究如何控制廢鋼資源，要從廢鋼源頭開(kāi)始，實(shí)現對廢鋼資源的全盤(pán)掌控，確保將區域內的廢鋼壟斷在手里，同時(shí)要不斷降低廢鋼的綜合成本，培養漢冶公司的另一核心競爭力。

人無(wú)遠慮必有近憂(yōu)，漢冶公司必須要有深刻的危機意識和強大的求精心理，現在就要著(zhù)手做一系列安排，要圍繞上述七個(gè)方面的指導意見(jiàn)系統制定方案，戰略目標一定要清晰，要下功夫把規律研究透，尤其是通過(guò)提產(chǎn)、降本、品種、品牌進(jìn)一步擴大利潤空間，同時(shí)干部四個(gè)素養必須發(fā)揮到極致，帶領(lǐng)員工攀登行業(yè)最高峰。當然一方面要做到數據說(shuō)話(huà)、整體規劃、分布實(shí)施，最終成效必須體現在效益上，另一方面要吸取三大戰略在行業(yè)被被廣泛傳播的教訓，必須做好保密工作，要將我們的戰略意圖隱蔽起來(lái)，自己的戰略戰術(shù)要對同行做到嚴防死守，提高漢冶公司在后工業(yè)化、城市化時(shí)代的生存能力。

第二，特冶材公司的管理變革是龍成當前經(jīng)營(yíng)的穩定器。

從這次特冶材公司六大能力建設專(zhuān)題匯報的情況看，絕大部分都是對制度和理念的匯報，沒(méi)有做到用事實(shí)說(shuō)話(huà)、用問(wèn)題說(shuō)話(huà)、用數據說(shuō)話(huà)，更沒(méi)有掌握住漢冶公司這套復雜管理系統的精髓。特冶材公司要針對在匯報過(guò)程中我逐一提出的問(wèn)題系統反思，不能攻其一點(diǎn)不及其余，特別要對當前基礎管理上存在的弊端進(jìn)行徹底變革，變革的核心還是要落實(shí)好責權利三原則，要把要求形成工作職責、工作標準，要讓干部員工把勁頭都用到實(shí)處，而不是整天搞一些糊弄、應付的事情；同時(shí)要把目光和精力聚焦到主要問(wèn)題、主要矛盾、典型事件上來(lái)，在使用管理工具時(shí)必須用問(wèn)題、事實(shí)和數據說(shuō)話(huà)，而且要有大量的排序、大量的獎罰，排序和獎罰還要聯(lián)系薪酬、末位淘汰，推動(dòng)管理從寬松軟粗向嚴緊硬細轉變，把每個(gè)人的積極性都充分調動(dòng)起來(lái)，大打一場(chǎng)人民戰爭，把每個(gè)問(wèn)題都找出來(lái)并按照四象限排列，用學(xué)習對標、課題攻關(guān)、勞動(dòng)競賽的辦法各個(gè)擊破。

另外還必須解決好以下具體問(wèn)題：一是產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制問(wèn)題，面對當前特冶材產(chǎn)品質(zhì)量粗糙只能滿(mǎn)足一般化要求、國際國內市場(chǎng)增長(cháng)乏力的局面，必須通過(guò)學(xué)習對標、技術(shù)改造、課題攻關(guān)、勞動(dòng)競賽等有效管理工具來(lái)解決工藝上、技術(shù)上、質(zhì)量上、成本上、效率上的問(wèn)題，一定要有高標準追求，不斷提升產(chǎn)品競爭力，在保證國內市場(chǎng)的基礎上，必須抓住國際市場(chǎng)，實(shí)現增長(cháng)要求；二是合同履約問(wèn)題，一方面要把履約工作細化到具體的問(wèn)題上、責任人和考核上，然后設立課題攻關(guān)來(lái)解決，另一方面要通過(guò)大量的數據統計來(lái)對排序、考核予以支撐；三是冶材提產(chǎn)問(wèn)題，要通過(guò)推進(jìn)項目建設、尋找外協(xié)廠(chǎng)家、繼續內部挖潛等方法來(lái)解決；四是寶武市場(chǎng)問(wèn)題，特冶材銷(xiāo)售必須將其作為頭等大事抓緊解決，千萬(wàn)不能大意輕心。

第三，煤高效公司的項目建設是龍成未來(lái)戰略的制高點(diǎn)。

任何一個(gè)企業(yè)都要抓住行業(yè)發(fā)展的機遇期，但機遇期里大多是紅海的激烈競爭，所以更重要的是要在行業(yè)培育期里發(fā)展自己的能力，要能夠做引領(lǐng)者和領(lǐng)導者，而不是做一哄而上的競爭者，企業(yè)的戰略規劃要看清未來(lái)的大致方向，要把重點(diǎn)放在中長(cháng)期的價(jià)值創(chuàng )造上，要跳出當前的生存局限，提高前置性布局能力，積極創(chuàng )造機會(huì )，讓企業(yè)進(jìn)入戰略無(wú)人區，攫取更高價(jià)值，實(shí)現更高層次的生存與發(fā)展。對龍成而言，煤高效項目就是我們搶占未來(lái)戰略制高點(diǎn)的重要機遇，特別是與那些手握大量現金卻無(wú)項目可投而對未來(lái)一直焦慮不安的企業(yè)形成鮮明對比，雖然在創(chuàng )新轉型、調整升級中也有重重危機、道道陷阱，也會(huì )遭遇失敗并擔負沉重包袱，但總比在市場(chǎng)成熟、產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、銷(xiāo)售成熟的紅海中競爭要少一些困難和風(fēng)險，因此我們必須要有居安思危的長(cháng)遠目光，必須考慮10年甚至20年后企業(yè)面臨的情況，必須克服萬(wàn)難推進(jìn)煤高效項目，而且必須做到時(shí)不我待、只爭朝夕，以應對后工業(yè)化、后城市化時(shí)代的生存壓力。

一是河北煤高效要抓緊夯實(shí)管理基礎，必須在過(guò)程上發(fā)力，盡快改變經(jīng)常在標準化排序上拽豬尾巴的現狀，抓住原油價(jià)格波動(dòng)上升的機會(huì )，不斷提升盈利水平；二是要做好榆林煤高效的籌建工作，確保萬(wàn)無(wú)一失，因為即便以當前油價(jià)核算盈利能力，還有20億的可觀(guān)利潤空間，這是龍成全體干部員工的福祉工程，是龍成能夠進(jìn)入健康區的關(guān)鍵，我們必須抓住中央提出“加快形成以國內大循環(huán)為主體、國內國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”以及“保糧食能源安全”的重大機遇，抓緊把榆林項目建成投產(chǎn)并加以復制。

當前新冠肺炎疫情仍然在全球肆虐，美國揮舞霸凌主義的大棒對我國經(jīng)濟領(lǐng)域進(jìn)行全方位的打壓不斷升級，在百年未有大變局嚴峻形勢下，我國的絕大部分企業(yè)都在經(jīng)歷著(zhù)發(fā)展的難題和生存的考驗。在這樣的形勢下，龍成絕不可能置身事外，我們必須要有清醒的認識，做好過(guò)苦日子的準備，以應對可能到來(lái)的更加艱難境遇的挑戰，沉下心來(lái)，專(zhuān)心致志辦好自己的事情，任其風(fēng)浪起，穩坐釣魚(yú)臺。只要我們能夠堅定發(fā)展信心，“以三大價(jià)值觀(guān)為統領(lǐng)，以六大能力建設為目標，以責權利為主線(xiàn)，以財務(wù)為中心，聚焦四個(gè)三大，堅持問(wèn)題導向，系統制訂問(wèn)題解決方案，及時(shí)優(yōu)化標準文本，深入查究假虛浮，周而復始、循環(huán)往復”，就能把龍成的事情辦好，就能實(shí)現帶領(lǐng)全體員工共同富裕和百年龍成千億企業(yè)的光榮與夢(mèng)想！