今天在聽(tīng)了管理委對各單位8、9月份指標化述職報告評分排序通報及優(yōu)差典型發(fā)言后，我總體感覺(jué)本階段高管的述職報告及管理委的通報整體進(jìn)步較大，可以說(shuō)是突飛猛進(jìn)，也意味著(zhù)我們推進(jìn)這項工作的方向是正確的?？陀^(guān)上講“十個(gè)手指長(cháng)短不一”，確實(shí)還有部分單位仍存在態(tài)度上不認真、方法上有偏差的問(wèn)題，落后的單位要知恥而后勇，虛心向先進(jìn)單位學(xué)習，要在短時(shí)間內查找問(wèn)題、改正不足、迎頭趕上，力爭下次排序靠前；先進(jìn)的單位也要戒驕戒躁，力爭在指標化工作上百尺竿頭更進(jìn)一步。

今天會(huì )議的主題是指標化述職報告情況匯報，但聽(tīng)了管理委的通報和優(yōu)差典型發(fā)言，特別是韓曉龍的發(fā)言，我頗有些感悟想與大家暢談一番。

首先，企業(yè)文化的意義和作用是什么？

近期我反復強調市場(chǎng)經(jīng)濟的規律就是優(yōu)勝劣汰，國家用法制、政策為企業(yè)營(yíng)造了一個(gè)公平競爭的市場(chǎng)環(huán)境，讓企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟規律下優(yōu)勝劣汰，這也是“物競天擇適者生存”自然規律的另一種體現。那么對企業(yè)而言，在盈利的前提下向客戶(hù)提供受歡迎的、性?xún)r(jià)比優(yōu)良的產(chǎn)品，就是保證生存的基本規律，也是企業(yè)生存的意義和空間，不順應規律的企業(yè)最終只能倒閉。在競爭中生存的基本規律是由什么決定的？是由經(jīng)濟技術(shù)指標決定的，只要實(shí)現好的經(jīng)濟技術(shù)指標，自然能為客戶(hù)提供受歡迎的、性?xún)r(jià)比優(yōu)良的產(chǎn)品，就可以保證企業(yè)的長(cháng)久穩定發(fā)展。那又是什么決定了一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟技術(shù)指標的好壞？是企業(yè)文化！

文化一詞是“人文化成”一語(yǔ)的縮寫(xiě)，此語(yǔ)出于《易經(jīng)》賁卦彖辭“剛柔交錯，天文也；文明以止，人文也。觀(guān)乎天文，以察時(shí)變，觀(guān)乎人文，以化成天下”。對文化概念的解讀，歷來(lái)也一直眾說(shuō)不一，但在東西方的辭書(shū)或百科中有一個(gè)較為共同的解釋和理解：文化是相對于政治、經(jīng)濟而言的人類(lèi)全部精神活動(dòng)及其活動(dòng)產(chǎn)品。文化對組織的重要性不言而喻，大到國家，它是一個(gè)國家、民族的精神家園，是維系其生存發(fā)展的精神紐帶，是增加凝聚力和創(chuàng )造力的有力保障，是提高軟實(shí)力的核心動(dòng)能。一個(gè)國家想成為世界強國，想讓本國貨幣成為世界貨幣，需要強大的政治、經(jīng)濟、軍事力量以及文化實(shí)力來(lái)做支撐。小到企業(yè)，它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)家園，是維系其生存發(fā)展的精神紐帶，是增加凝聚力和創(chuàng )造力的有中所創(chuàng )造的具有企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)，能夠激發(fā)員工使命感，增強員工責任感，賦予員工榮譽(yù)感，實(shí)現員工成就感。

龍成集團是一個(gè)企業(yè)組織，自然具有強烈的企業(yè)特色，那么我們要探討的也是企業(yè)文化。對龍成而言，這個(gè)組織的思想和行為的標準，即在發(fā)展中間自覺(jué)而不自覺(jué)形成、建立的企業(yè)全體員工統一的思想和行為的標準，就是龍成的企業(yè)文化。這里自然引申出了龍成企業(yè)文化必須明確的兩個(gè)問(wèn)題：

第一個(gè)問(wèn)題，龍成這個(gè)組織的思想和行為標準是什么？這個(gè)問(wèn)題是體現龍成文化最明顯的標志，從歷年的《董事會(huì )工作報告》可以看出，典型如龍成的三大價(jià)值觀(guān)——思想基礎、兩站一干、七大底線(xiàn)，方法論——以客戶(hù)需求和員工需求為主題（與華為以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(cháng)期堅持艱苦奮斗的核心文化相仿，滿(mǎn)足員工其實(shí)也是為滿(mǎn)足客戶(hù)，兩者不矛盾），以民主、透明、公平、正義為思想基礎（既是價(jià)值觀(guān)也屬方法論），以責權利為主線(xiàn)，以財務(wù)為中心，以“集”和“嚴”為最基本的工作方法，以標準化、指標化、信息化為最基礎的管理工具，以營(yíng)造有利于創(chuàng )新、創(chuàng )效、創(chuàng )業(yè)環(huán)境為根本要求。這三大價(jià)值觀(guān)和方法論就是龍成思想和行為的標準，是適應市場(chǎng)基本規律的核心力量，決定著(zhù)龍成能否長(cháng)期生存發(fā)展下去。

第二個(gè)問(wèn)題，體現在用人表現上，即思想和行為標準符合組織要求就用，不符合組織要求就不用，符合龍成文化的要提拔、重用，不符合龍成文化的要降級、淘汰直至辭退。這些年我也一直是圍繞這個(gè)思想和行為標準，不斷地甄別人才并努力推進(jìn)各項管理工作。為什么在企業(yè)管理中，經(jīng)常會(huì )出現“空降兵”到企業(yè)后各方面都不適應的現象？有一個(gè)非常典型的例子，阿里在發(fā)展之初，拿到融資招聘了很多高級人才，一些海外人才、留學(xué)人才、大公司高管進(jìn)入阿里，馬云也對老員工講，“阿里要想發(fā)展壯大，必須請世界級高端人才來(lái)操盤(pán)，你們只能當連長(cháng)，這些外來(lái)人才是將軍，只有他們才能帶領(lǐng)阿里發(fā)展的更好”。而實(shí)際結果是這些高管在接下來(lái)幾年中先后離開(kāi)了阿里，“空降兵”為什么留不??？正是因為每一家公司都有自己獨特的企業(yè)文化，在“空降兵”沒(méi)有準備好去適應新公司的企業(yè)文化時(shí)，勢必會(huì )在工作開(kāi)展過(guò)程中遭遇文化之間的沖突碰撞，而這種沖突因為高管本身的位置會(huì )被放大，為了證明自己的正確性，高管很容易將自己放在企業(yè)文化的對立面上，最終因水土不服而放棄離開(kāi)。

大家一定要明白企業(yè)生存與企業(yè)文化的必然關(guān)系。

首先，大家共同形成、建立的企業(yè)統一的思想和行為標準，需要大家來(lái)適應、完善、修正，任何外來(lái)力量都不可能憑一己之力改變，這面旗幟是自然而然形成的。成功創(chuàng )建一個(gè)企業(yè)很難，但弄垮一個(gè)企業(yè)則十分容易，可能一次決策不慎、一個(gè)項目失利，企業(yè)就不復存在。所以我們一定要認識到，對任何一個(gè)龍成人來(lái)說(shuō)，必須統一于龍成的價(jià)值觀(guān)、方法論之下，不愿統一或不認同這面旗幟自然而然要被淘汰，不是被我淘汰，而是被龍成的歷史所淘汰。換言之，一些高管愛(ài)講一些不團結和負面情緒的話(huà)，對企業(yè)文化來(lái)說(shuō)不會(huì )產(chǎn)生什么影響，但對其個(gè)人而言則十分不利，反對企業(yè)形成的統一思想和行為標準，反對企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、方法論，如同上述的“空降兵”，是被大家所不容的，一把手再想給機會(huì )也沒(méi)有可能，得不到組織和大家的提拔、重用。

其次，企業(yè)文化決定著(zhù)這個(gè)企業(yè)經(jīng)濟技術(shù)指標的好壞，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、方法論決定著(zhù)企業(yè)能否在競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境中生存下來(lái)。如此干部、員工融入企業(yè)文化只是第一步，還必須切實(shí)踐行企業(yè)文化。切實(shí)就是切合實(shí)際，對龍成來(lái)說(shuō)，就是理解、掌握、運用龍成的價(jià)值觀(guān)和方法論，尤其是要緊緊圍繞客戶(hù)需求這個(gè)主題，牢記實(shí)現最優(yōu)經(jīng)濟技術(shù)指標這個(gè)目的，無(wú)論直接還是間接的工作，都要圍繞“豐提降優(yōu)”和實(shí)現最優(yōu)經(jīng)濟技術(shù)指標來(lái)明晰方向、設定目標、梳理任務(wù)，最終貫徹和落實(shí)好龍成文化。換言之，言必稱(chēng)價(jià)值觀(guān)、方法論還不夠，必須通過(guò)踐行價(jià)值觀(guān)、方法論實(shí)現好的經(jīng)濟技術(shù)指標，這才是真正的英雄，否則就是坐而論道紙上談兵，也會(huì )被淘汰。

綜上所述，每個(gè)個(gè)體首先要在企業(yè)文化的蕩滌下，進(jìn)行一番優(yōu)勝劣汰，在潛移默化中生存下來(lái)并發(fā)展壯大，最終形成組織的力量。再通過(guò)對企業(yè)文化的演繹、踐行，讓企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟規律下優(yōu)勝劣汰，這也符合“物競天擇適者生存”的自然規律。

其次，我們要明確財富的屬性是什么。

龍成發(fā)展到現在的階段和規模，已成為地方經(jīng)濟發(fā)展的堅強支柱，已成為幾萬(wàn)人賴(lài)以生存的可靠保障，龍成集團存在的意義更多的表現在它的社會(huì )性上，這不是“冠冕堂皇”的覺(jué)悟話(huà)，而是受到各級政府和社會(huì )各階層充分肯定的大實(shí)話(huà)。那么作為企業(yè)的掌舵人，不僅要謀劃企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，更要具有一個(gè)企業(yè)家的良知，凡事必須首先考慮萬(wàn)余名員工的利益，往最壞處打算，為此我不得不殫精竭慮，做出種種選擇。

一是在利益上的選擇。在企業(yè)利益和個(gè)人利益上果斷選擇企業(yè)利益，特別是在國家將民企負責人與企業(yè)進(jìn)行捆綁并實(shí)行無(wú)限責任制的前提下，仍然能夠堅持公私分明，從不把龍成當作私人財產(chǎn)，不到公司財務(wù)上拿一分錢(qián)，也從不隨意因個(gè)人需要花公司一分錢(qián)，將個(gè)人財產(chǎn)和企業(yè)財產(chǎn)分的很清晰。這些話(huà)出于覺(jué)悟和虛榮的不好意思，我很少講，但卻是事實(shí)，因為我一直認為財富的屬性是社會(huì )的，生不帶來(lái)死不帶去，有的人會(huì )質(zhì)疑“你的房子是你自己的”，事實(shí)上都是社會(huì )的，不是某個(gè)人的，這是財富屬性所決定的。難道故宮還屬于哪個(gè)皇帝嗎？最終都屬于中華民族，所以說(shuō)財富的屬性是社會(huì )的。

以美國這個(gè)發(fā)達國家為例，美國的法律通過(guò)高昂的遺產(chǎn)稅讓資產(chǎn)無(wú)法被繼承，中國最終也會(huì )發(fā)展到這一階段，也就是說(shuō)從法律上不允許長(cháng)期繼承企業(yè)及財產(chǎn)，從客觀(guān)規律上也有“富不過(guò)三代、窮不過(guò)五服”來(lái)制約長(cháng)期繼承。龍成自然亦如此，社會(huì )上有企業(yè)家把財富和戶(hù)籍都轉移到其它國家，即便我也有卸下重任、享受生活的想法，但只是想想，因為龍成的現狀經(jīng)不起波折，如果轉移了個(gè)人資產(chǎn)，既會(huì )造成社會(huì )對龍成的質(zhì)疑和不信任，隨之而來(lái)的肯定是各種制裁，百年龍成的大計必然會(huì )受到巨大影響，那是對萬(wàn)余名員工的不負責任。

二是在戰略上的選擇。從上馬漢冶特鋼到后來(lái)的煤高效項目，為的都是龍成集團發(fā)展的可持續性。尤其是上馬漢冶時(shí)，考慮到中國的后工業(yè)化、后城市化時(shí)代必然會(huì )到來(lái)，而那個(gè)階段西方發(fā)達國家鋼鐵行業(yè)中能夠生存下去的多是中厚板企業(yè)，西方鋼鐵行業(yè)的現在即是中國的將來(lái)，出于長(cháng)遠考慮，直接對標的是迪林根這個(gè)在德國工業(yè)化、城市化完成后仍生存無(wú)憂(yōu)的先進(jìn)鋼企，放棄了當時(shí)在國內形勢好、利潤高的螺紋鋼線(xiàn)材生產(chǎn)線(xiàn)，確定了“三特”產(chǎn)品和三大戰略。

三是在股改上的選擇。我一向認為要建設公眾性、平臺化龍成，在看到高管層與員工持股的不可持續后，我叫停了龍成的股份制改造，從更有利于企業(yè)發(fā)展的角度和可能出現的最壞情況來(lái)規劃、打算。這個(gè)問(wèn)題可以華為為例，如此成功的企業(yè)，內部在股改上也是矛盾重重，華為在戰略上選擇了一個(gè)好行業(yè)，從宏觀(guān)上講是國情造就了華為，也可稱(chēng)之“時(shí)勢造英雄”；從微觀(guān)上看，企業(yè)掌舵人任正非憑借著(zhù)個(gè)人智慧和順應國情、遵循規律的造就，將華為推向了現如今的地位和高度。因此，宏觀(guān)國情是決定性因素，微觀(guān)智慧是輔助性因素，龍成也必須研究不同行業(yè)，尤其是未來(lái)市場(chǎng)競爭非常激烈的行業(yè)行情，最終形成一套有利于百年龍成建設、有利于保證員工不失業(yè)的股權設計，讓股權真正成為員工的飯碗，這也是我對員工的期盼和承諾。

最后，就指標化管理工作的推進(jìn)我再提幾點(diǎn)要求：

一是為更好地推動(dòng)各單位的指標化工作，做好述職，各一把手首先要認真學(xué)習兩方面內容：一是管理委本次的通報，其從業(yè)務(wù)和理解層面為各單位指明了方向，要認真研讀并指導本單位的指標化推進(jìn)工作；二是優(yōu)秀典型龍成物流韓曉龍的發(fā)言，基本涵蓋我的所有要求，首先是站位高、覺(jué)悟高，綜合反映了一名一把手應具備的素質(zhì)和思想；其次是思想深邃、理解深刻，可見(jiàn)其本人是下了功夫、認真思考的；再次是指標化的業(yè)務(wù)水準比較高，體現了一個(gè)稱(chēng)職的一把手必須掌握的經(jīng)濟技術(shù)指標設定的基本功。管理委要將韓曉龍的發(fā)言稿原文發(fā)布下去，只將個(gè)別錯字修改一下即可，各單位要連續學(xué)習半年，尤其是各單位在搞經(jīng)濟技術(shù)指標這項工作時(shí)，要反復溫習比照、看齊學(xué)習，用于指導本單位的指標化工作。

二是今后各單位在指標化述職報告撰寫(xiě)時(shí)要注意三個(gè)問(wèn)題：一是既然叫“述職報告”，那么報告寫(xiě)的好不好就是一把手稱(chēng)職不稱(chēng)職的表現，長(cháng)期寫(xiě)不好、處于落后位置，就意味著(zhù)高管的不稱(chēng)職，所以一把手必須親自研究、親自主導、親自操作指標化工作；二是經(jīng)濟技術(shù)指標必須聚焦“豐提降優(yōu)”，它不僅包含“豐富品種、服務(wù)客戶(hù)”的戰略要求，也包含“降低成本、提高質(zhì)量”的戰術(shù)要求，既體現經(jīng)濟指標要求也體現了技術(shù)指標要求。各單位的一切基礎管理活動(dòng)都必須圍繞“豐提降優(yōu)”，在指標的確定上，不能隨意設置，必須設關(guān)鍵指標，理清誰(shuí)決定誰(shuí)以及誰(shuí)決定眼前、誰(shuí)決定長(cháng)遠的關(guān)系，要綱舉目張；三是報告對字數篇幅有明確限制，那么在內容上就要惜字如金，即便后附大量附件，也要在報告正文中將重點(diǎn)、亮點(diǎn)內容總結出來(lái)，方便閱讀和計分。

三是從各高管對述職報告評分公允性的排序上看，大部分高管是在非常認真地研究了管理委的通報和各單位的述職報告后，給予了慎重評判，但也有少部分高管并未認真研究、謹慎對待，甚至安排下級打分，最終影響了排序的公允性，今后各單位必須本著(zhù)對自己和他人負責的態(tài)度對待述職報告評分工作。