今年漢冶公司事故不斷已是常態(tài)，我在此中投入的精力也是前所未有，前期成品庫貨發(fā)不出去，我安排幫扶成品庫，軋鋼廠(chǎng)產(chǎn)量提不上去，又安排幫扶軋鋼廠(chǎng)，接著(zhù)煉鋼廠(chǎng)事故不斷，管理極其薄弱，再安排幫扶煉鋼廠(chǎng)，現在煉鋼廠(chǎng)管理稍有起色，煉鐵廠(chǎng)、能源部事故又遏制不住，漢冶的事故從年頭出到年尾，沒(méi)完沒(méi)了，防不勝防。針對消除隱患、預防事故，今年我一輪又一輪的開(kāi)會(huì )討論、分析，可以說(shuō)逢會(huì )必講，甚至多次組織漢冶副廠(chǎng)長(cháng)級以上干部集中討論、分析，分析來(lái)分析去，都離不開(kāi)“標準文本空白、盲區，標準文本制訂不合理，標準執行不到位”三個(gè)原因，但“學(xué)習、優(yōu)化、牢記、執行”是我在去年10月看到問(wèn)題后，都已經(jīng)指出來(lái)的方法，為此還安排了一系列動(dòng)作，集團標辦迄今每個(gè)月還在干著(zhù)這些事，月月都有檢查、通報、釘釘子，大家也都執行了，為什么還是遏制不住事故？說(shuō)明標準化的三個(gè)問(wèn)題只是表象，不是事故頻發(fā)的根本原因。

根本原因是漢冶領(lǐng)導干部的價(jià)值觀(guān)出了問(wèn)題，是領(lǐng)導干部在“民主、透明、公平、正義”和“兩站一干”的落實(shí)上出了問(wèn)題。漢冶不少干部不僅頭腦不清醒、抓不住主要矛盾，還深陷官僚主義、形式主義的泥潭，整天渾渾噩噩、得過(guò)且過(guò)，甘做“太平官”，完全就是“寒號鳥(niǎo)”的做派。而物競天擇適者生存，市場(chǎng)競爭激烈又殘酷，今年鋼鐵形勢尚且較好，實(shí)際利潤卻與預期利潤差距如此之大，漢冶人辛辛苦苦勞碌一年，交上的答卷卻是近三四年差的一次。在市場(chǎng)形勢好時(shí)不儲脂蓄能，一旦市場(chǎng)形勢急轉直下，我們如何在嚴冬中生存？

安而不忘危，存而不忘亡，思則有備，有備則無(wú)患，這是領(lǐng)導干部應有的危機意識和預防手段。后工業(yè)化、后城市化的鋼鐵寒冬時(shí)代來(lái)臨，僅靠單一的產(chǎn)品需求來(lái)謀生存是遠遠不夠的，甚至于當下，也難以支撐企業(yè)的發(fā)展，必須要有普世的價(jià)值觀(guān)，同與時(shí)俱進(jìn)的方法論相攜而行。而龍成的價(jià)值觀(guān)是經(jīng)過(guò)時(shí)間考驗的，方法論是通過(guò)實(shí)踐驗證的，是龍成行走于世間的穩定器、指南針?，F如今，方法論在漢冶的成效應驗是片段式的，狀態(tài)不持續、不穩定，如果方法論是錯誤的，成效是如何應驗的？因此方法論沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在價(jià)值觀(guān)，但卻不在價(jià)值觀(guān)本身，而在應用的人身上。

因此，作為漢冶領(lǐng)導干部，作為組織的一分子，一定要反思自身在價(jià)值觀(guān)上的問(wèn)題。作為龍成集團，作為漢冶特鋼，一定要運用組織手段，解決漢冶領(lǐng)導干部不以?xún)r(jià)值觀(guān)為統領(lǐng)，不落實(shí)方法論的問(wèn)題，改善事故居高不下的局面，將事故與干部任用聯(lián)系起來(lái)，堅決不讓領(lǐng)導干部甘做“太平官”；將事故與薪酬聯(lián)系起來(lái)，建立事故與薪酬緊密聯(lián)系的分配機制，加大集團標辦、漢冶全員的收入波動(dòng)風(fēng)險，事故降低控制的好，收入就高的讓大家眼紅，事故上升控制的差，就讓大家倍感壓力，千方百計想辦法控制事故，從而調動(dòng)全員預防事故的積極性。除此之外，我們還要在標準化的“學(xué)習、優(yōu)化、牢記、執行”上持續發(fā)力，做細做實(shí)安全管理工作，做好人才接續保障和培養，將嚴管與厚愛(ài)并重，讓三個(gè)紐帶落地，讓員工真正感受到什么是“敬員工如父母，愛(ài)員工如子女”，讓員工感受到企業(yè)乃至領(lǐng)導干部在此方面的誠意，為預防事故添加積極因子，打好事故殲滅戰。

第一，漢冶領(lǐng)導干部要反思價(jià)值觀(guān)問(wèn)題。

漢冶領(lǐng)導干部均要反思自己在“民主、透明、公平、正義”、“兩站一干”的認識和行為上出現了什么問(wèn)題，日常行為是否以?xún)r(jià)值觀(guān)為統領(lǐng)，方法論的落地成效為何不能持續？有什么該做的沒(méi)有做，做了什么不該做的，如我們這兩年一直在強調的標準文本優(yōu)化，作為一把手親自介入優(yōu)化的關(guān)鍵崗位標準文本到底有多少，又如領(lǐng)導干部是否開(kāi)了不該開(kāi)的會(huì )，沖淡了日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主題，浪費了大家的工作時(shí)間和精力。前者是該做而沒(méi)做到的，后者是不該做卻做了的。諸如此類(lèi)，領(lǐng)導干部要一日三省，嚴己修身，先正己而后正人，唯有如此，領(lǐng)導干部才能做到以上率下、以上教下、以上督下、以上御下，否則有令不從、有位無(wú)為是必然，下課也是早晚的事情。

第二，將事故與任用聯(lián)系起來(lái)，解決領(lǐng)導干部甘做“太平官”問(wèn)題。

一要拿位置說(shuō)話(huà)。必須在工作作風(fēng)上從寬松軟粗向嚴緊硬細轉變，改變目前溫情管理的局面，領(lǐng)導干部都要向丁健學(xué)習，堅決拿下不稱(chēng)職、不作為的干部，不讓干不成事、無(wú)所作為的人長(cháng)期以干部身份在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中作梗，這種干部的存在消極影響我們干事創(chuàng )業(yè)的氛圍，今后的干部選拔、任命要秉持“寧缺毋濫”的原則，提拔上來(lái)的都是愿意為龍成事業(yè)而奮斗終生的干部。

二要設立任用紅線(xiàn)。集團標辦要根據標準化工作開(kāi)展的優(yōu)差程度設立干部任用紅線(xiàn)，標準化工作干的很好，仍然出事故，可酌情量罰；標準化工作干的很差，不出事故則已，若出事故，不講任何理由，立即調整崗位。在此方面，集團標辦、人力委、各單位要做好協(xié)同，通力合作，特別是人力委干部處一定要發(fā)揮干部“試金石”和激濁揚清的作用，以集團標辦設立的任用紅線(xiàn)為準繩，拿下在標準化工作上推動(dòng)不力、觸碰紅線(xiàn)的干部，讓有為而無(wú)位的人上來(lái)，讓有位而無(wú)為的人下去。

第三，將事故與薪酬高度聯(lián)系起來(lái)，重新研究分配，建立分配機制。

要加大收入風(fēng)險系數，將事故與干部員工的收入緊密聯(lián)系起來(lái)，調動(dòng)全員預防遏制事故。以“2022年漢冶事故損失額在2021年事故損失額基礎上降低80%”為目標，集團拿出5000萬(wàn)元作為專(zhuān)項激勵資金，從集團標辦、漢冶公司的薪酬包中拿出1億元與事故控制、損失聯(lián)酬。

一由人力委和中大咨詢(xún)協(xié)商，拿出預防、遏制事故的激勵方案。明確不出事故如何獎勵，出了事故如何處罰，將集團標辦、漢冶全員薪酬與事故緊密聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)加大工資與事故的聯(lián)系幅度，增加集團標辦、漢冶全員工資收入的風(fēng)險性。

事故與工資的聯(lián)系堅持兩個(gè)維度，一是聯(lián)系過(guò)程，二是聯(lián)系結果。即標準化工作做的好、排序靠前，就算發(fā)生了人為不可控制的事故照樣可以拿獎金。標準化工作做的差、排序靠后，即使不出事故也要少獎或者不獎，將過(guò)程與結果并重，避免出現工作不勤奮、躺平，靠撞大運拿獎金的現象。

二由集團標辦、漢冶公司圍繞遏制事故工作及中大咨詢(xún)制訂的激勵方案，必須于12月底拿出漢冶遏制事故的課題攻關(guān)方案，1月開(kāi)始執行。

一是方案制訂要落實(shí)“民主、透明、公平、正義”、“集與嚴”，方案形成的過(guò)程必須是多輪次研究、討論形成，征求意見(jiàn)必須到車(chē)間，絕不能出現個(gè)別人拿意見(jiàn)，到執行時(shí)大家發(fā)現漏洞百出的情況，董辦要督辦兩個(gè)單位將此要求落實(shí)到位。

二是激勵要突出重點(diǎn)，分配對象無(wú)論是干部還是員工，一定要集中到關(guān)鍵崗位、技術(shù)含量高崗位、苦臟累崗位。

三是方案的執行要全面，也就是課題攻關(guān)過(guò)程要發(fā)動(dòng)全員，提高全員覺(jué)悟，讓能參與的人都參與進(jìn)來(lái)，集智聚力。方案的落地，一定要達到讓員工定心、順氣的效果，定心就是讓員工感到在漢冶干，辛苦但不吃虧，順氣就是指方案的制訂、執行，皆要落實(shí)民主、透明、公平、正義。

三由財務(wù)委、董辦、人力委、監察委四個(gè)部門(mén)介入事故損失核算，確保核算的準確性。在事故損失核算上，效益核算要堅持兩個(gè)維度，一個(gè)維度是全要素核算，邊際效益、機會(huì )成本均要納入考慮，核算清楚究竟損失多少，喪失多少機遇；另一個(gè)維度是產(chǎn)量，因為形勢好時(shí)，噸鋼效益可能上千元，如果出事故，損失額度就很高，形勢差時(shí)，噸鋼效益可能只有二百元，與形勢好時(shí)的效益相差四五倍，即使事故出的更多更嚴重，但事故損失額相較于形勢好時(shí)卻在降低，這樣核算事故損失并開(kāi)展考核是不準確的，對員工是不公平的，也體現不了管理的價(jià)值，計算產(chǎn)量損失時(shí)，原材料成本可按計劃價(jià)核算，這樣更具可比性。

第四，一把手必須親自研究關(guān)鍵環(huán)節、關(guān)鍵崗位的標準文本優(yōu)化工作。

集團標辦仍要強力推進(jìn)標準文本的“學(xué)習、優(yōu)化、牢記、執行”工作，標準文本要圍繞三類(lèi)事故優(yōu)化，即自身發(fā)生的事故、行業(yè)內發(fā)生的事故、理論推導出的事故，一把手必須親自主持參與關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵環(huán)節的標準文本優(yōu)化，確保各單位此項工作落實(shí)到位。若有人不想推行標準化工作，只要敢簽責任狀，確保經(jīng)營(yíng)成效能達到理想的結果，可以另起爐灶。

第五，做細做實(shí)安全管理工作。

安全是龍成八大底線(xiàn)之首，重要性不言而喻。近年來(lái)，我們在此方面有過(guò)深刻的教訓和慘痛的代價(jià)，愚者以流血換取教訓，智者以教訓制止流血，我們過(guò)去是愚昧的愚者，現在和將來(lái)一定要告別愚昧，保持頭腦清醒做智者，時(shí)刻繃緊安全這根弦，竭盡所能遏制安全事故，筑牢安全防線(xiàn)，讓我們的員工高高興興上班來(lái)，平平安安回家去。在此方面，我們要從小處、于細處、往實(shí)處做。

對于工作安全，一是開(kāi)展常態(tài)化安全教育，利用班前班后會(huì )、各類(lèi)大會(huì )小會(huì )反復講、反復提，要讓人人明白安全生產(chǎn)的重要性，確保全員都能自覺(jué)遵守安全生產(chǎn)各項管理規定，并且要相互提醒、相互監督；二要把教育培訓的重點(diǎn)放到安全生產(chǎn)標準化工作流程上，嚴格規定每個(gè)崗位人員應知應會(huì )的內容，不掌握就決不允許上崗操作；三要對干部提出更加嚴格的要求，必須系統性、全面性掌握安全生產(chǎn)知識，具備安全生產(chǎn)應急處置能力，小事故是由于個(gè)別員工操作不當引起，惡性事故的發(fā)生往往是管理干部沒(méi)有調度能力造成，預防惡性事故需要綜合性的安全調度，需要各部門(mén)的通力合作，所以干部一定要對自己提出更高要求，要把應急處置能力和綜合調度能力作為必備素質(zhì)，絕不能在安全上犯下低級錯誤，絕不能在事急關(guān)頭發(fā)現干部不具備應急處置和綜合調度能力，這會(huì )讓事故發(fā)展為災難，干部要刻意提升自己的這些能力，人力部門(mén)也要尤為注意選拔的干部是否具備這些能力。

對于交通安全，更是要教育、提醒員工遵守交通安全規則，我曾反復強調員工上下班騎摩托車(chē)的安全問(wèn)題，也為大家配置了上下班通勤車(chē)，要求能坐通勤車(chē)的絕不能騎摩托，但是我們有部分員工家在村莊，騎摩托是杜絕不了的事實(shí)。因此，領(lǐng)導干部要特別注意這些員工的安全教育，一要戴頭盔，二是“一慢、二看、三通過(guò)”，三要遠離大車(chē)，因為我們的廠(chǎng)區、周邊來(lái)往穿梭的都是大貨車(chē)，車(chē)身高、結構復雜，司機在車(chē)內有視線(xiàn)障礙，越是靠近車(chē)身越是看不見(jiàn)，且大貨車(chē)基本都是依靠前輪轉向，轉彎時(shí)，前后輪不在同一軌跡，前輪轉彎，后輪偏直線(xiàn)，造成內輪差，特別是右側轉彎，內輪差就是死亡地帶，無(wú)論是走路，還是騎摩托車(chē)，遇到轉彎時(shí)，必須遠離大貨車(chē)。

對于人身安全，各單位要就如何預防員工人身受到傷害，拿出安全手冊，交由集團安環(huán)保衛部審核并整理成冊，一定要讓我們的員工通懂安全知識，掌握安全技能。領(lǐng)導干部要做實(shí)做細安全管理工作，把安全管理工作作為“敬員工如父母、愛(ài)員工如子女”的維度之一落到實(shí)處。

第六，做好人才接續保障和培養。

人力委、漢冶要充分發(fā)揮集團額外撥付專(zhuān)項激勵資金的作用，解決漢冶干部、員工的接續問(wèn)題，尤其是一些無(wú)人愿意干的崗位問(wèn)題，營(yíng)造出爭相要到“關(guān)鍵崗位、苦臟累崗位、技術(shù)含量高崗位”上去的好局面。人力委要做好人員招錄環(huán)節的背景調查工作，要選用踏實(shí)肯干、沒(méi)有復雜家庭背景的人員。公司在人才培養上付出了很大代價(jià)，各級領(lǐng)導干部必須關(guān)心愛(ài)護員工，針對員工到崗后放任不管、野生野長(cháng)的問(wèn)題，人力委要查處、糾正。

第七，嚴管與厚愛(ài)并重，讓三個(gè)紐帶落地。

強調“嚴字當頭”，不意味著(zhù)就是要罰大于獎，或者是以罰代管，獎罰失度，既會(huì )失人心，也會(huì )耗散團隊士氣，這都屬于管理偏頗之舉。獎罰雖是有效的管理手段，但不能濫用，并且嚴管的維度多而系統，也不只有獎罰這么簡(jiǎn)單，領(lǐng)導干部千萬(wàn)不要跑偏用廢，一定要將嚴管與厚愛(ài)并重，在堅持“民主、透明、公平、正義”的思想基礎上，激勵有方，獎罰適度，讓獎勵弘揚正氣，讓處罰回歸到懲戒而不戾氣的正途，真將厚愛(ài)員工、打造三個(gè)紐帶落到實(shí)處，彰顯以人為本的管理理念。

為此，人力委要將已下發(fā)的三個(gè)紐帶實(shí)施意見(jiàn)統籌落地，各單位必須將此作為一號文件來(lái)研究、落實(shí)，尤其是許少普要親自研究漢冶的三個(gè)紐帶打造、落地工作。人力委要對各單位的執行情況進(jìn)行排序，選出優(yōu)差典型，并在三大載體工作會(huì )議上匯報，讓典型來(lái)發(fā)言帶動(dòng)厚愛(ài)員工的良好氛圍。除了要打造三個(gè)紐帶厚愛(ài)員工，領(lǐng)導干部還要有前瞻性思維，要通過(guò)學(xué)習對標、技術(shù)改造，不斷改善工人的作業(yè)環(huán)境，降低工人的勞動(dòng)強度。

領(lǐng)導干部一定要明白，我們要打事故殲滅戰，要集聚所有人的力量，只有將嚴管與厚愛(ài)并重，讓三個(gè)紐帶落地，讓員工真正感受到“敬員工如父母，愛(ài)員工如子女”的誠意，才能充分激發(fā)員工積極因子的作用。其實(shí)也不只是殲滅事故的需要，嚴管厚愛(ài)是企業(yè)永恒的管理主題，領(lǐng)導干部要終生躬行踐履，直至讓龍成員工端上金飯碗，讓龍成員工清清楚楚、真真切切地感受到幸福是靠奮斗出來(lái)的，才能為百年漢冶、百年龍成接續奮斗。